姓名(中文)	威廉·休利特	戴维·帕卡德
姓名(英文)	William Hewlett	Dave Packard
机构与职务	HP共同创始人、前主席兼CEO	HP共同创始人、前主席兼CEO
出生年月	1913年5月20日-2001年1月12日	1912年9月7日-1996年3月26日
出生地点	美国密西根州安阿伯市Ann Arbor	美国科罗拉多州Pueblo
教育背景	1936年麻省理工院理科硕士学位 1934年斯坦福大学文学士学位	1939年电气工程硕士学位 1934年斯坦福大学文学士学位
职业背景	1978年，退休 担任董事会职务 1969年，担任HP首席执行官 1964年，推举为HP总裁 1947年，担任HP副总裁 1941年，大战期间担任美军通讯官 1939年，创办惠普公司	1971年，回公司重新担任主席 1969年，担任美国国防部副部长 1964年，选为主席兼CEO 1947年，担任总裁 1939年，共同创办惠普公司 1936－1938年，通用电气工程师
著作	《惠普之道》	《惠普之道》

　　威廉·休利特简历
　　1913　出生于美国密西根州的安阿伯市(Ann Arbor)
　　1930　进入史丹福大学就读，并结识后来创业伙伴帕卡德
　　1934　取得斯坦福大学的文学士学位
　　1936　取得麻省理工学院的理科硕士学位
　　1939　与帕卡德以手边仅有的538美元，成立了惠普科技
　　1941　大战期间担任美军通讯官
　　1947　担任HP副总裁
　　1964　再获推举为HP总裁
　　1969　开始担任HP首席执行官
　　1978　退休后只担任惠普董事会之职务及公益活动
　　2001　1月12日逝世于家中，享年87岁 　　
威廉和戴维走到一起　　
　　人是群居动物，害怕孤独。因此往往要拉几位志同道合者一起创业；但人又是自私的动物，共同创业后，在功成名就时往往分手，是所谓“共贫穷易，共富贵难”，善始善终者绝少。当然也有例外，比如Yahoo！的杨致远与费罗，英特尔的诺伊斯和摩尔，Adobe的查尔斯·格什克（Charles Geschke）约翰·沃诺克（John Warnock），而最为典型的还是惠普的共同创始人休利特和帕卡德。他们以非凡的人格魅力谱写了一曲同甘共苦的创业之歌，并缔造出一个伟大的公司。要描写这两个人物，如果将他们分开，无疑会失去最重要的内涵。在业内，他俩是不可分的。
　　1924年，MIT博士毕业的弗莱德·特曼回到斯坦福大学，负责无线电通讯实验室。许多年轻人，他们是“电子迷，对真空管、半导体、计算机的兴趣就象对女孩子的兴趣一样”。特曼的实验室产出了许多命中注定要在电子业声名远扬的天才工程师，并开始改变圣克拉拉谷的模样。尤其是30年代中期，特曼班上两位不同寻常的学生，这就是威廉和戴维。
　　在特曼的众多学生中，他俩并没有一开始就脱颖而出。他们都出生于美国中部（休利特来自密执安州的安阿伯，帕卡德来自科罗拉多州的普韦布市），父亲都有一技之长（休利特的父亲是医学教授，帕卡德的父亲是律师），两人的简历并无特别之处。初初看上去，这两个人差异很大。帕卡德身高6.5英尺，有高高的前额和鼻子；而休利特又粗又胖，身高不及帕卡德的肩膀。后来在公司年度报告中，唯一把两人摄入同一个镜头的办法是让帕卡德坐着。
　　除了外表不同，两人最相近的性格就是：对别人感情变化有着非凡的敏感性。这一点，无论对双方的长期合作，还是对未来企业文化的奠定，都是非常关键的。
　　从相识到创业
　　休利特，1913年5月20日出生在美国密歇根州安阿伯（Annarbor）市，3岁时随父亲来到旧金山，在此长大。他的父亲是斯坦福大学的医学教授，家庭教育良好，生活富裕，童年生活“幸福而忙碌”。休利特12岁时，父亲死于脑瘤。在中学里，休利特的自然科学学得非常出色，但别的方面非常一般，毕业时由于校长的推荐才得以进入斯坦福大学，校长推荐他的原因是休利特的父亲是他教过的最好的学生。实际上，休利特在中学参加了很多课外活动，对无线电表现出浓厚的兴趣。并在物理方面显示出才能。休利特常常回忆说，如果他父亲没有病故，他会成为医生，但最终他选择了电气工程师这个职业，未能跳上学医之路。
　　而帕卡德的父亲也曾希望儿子继承父业，但帕卡德对自然科学更感兴趣：“我对法律从来没有兴趣。同样，我父亲对机械物理也一窍不通。”好在父母对他的爱好非常支持。有一次，在制作炸药时炸破了左手，以后左手拇指一直是变形的。他兴趣广泛，音乐、钓鱼、骑马等各项体育活动都有一手。比起休利特来说，帕卡德在中学就表现出众，不但担任班长，而且还选入全美中学篮球队中锋，创造过全州田径赛中一人独得铁饼、跳高、跳远、低栏和高栏冠军的全州新纪录。父亲期望他在体育上有所造诣，但帕卡德则纯粹将体育看作一项娱乐。
　　休利特1930年秋天在斯坦福大学注册入学时，结识了戴维·帕卡德。在斯坦福两人都参加了新生橄榄球赛，加深了了解。直到大学二年级，两人才成为好朋友。促成此事的是无线电迷埃德·波特，他们经常一起外出钓鱼、滑雪和徒步旅行。在特曼的支持下，他们和波特、奥利弗四人炮制了一份创业计划书。1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的帕卡德和休利特去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。对大自然的共同爱好加深了他们的友谊，由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对终生挚友。此后，比尔到麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。计划因此搁浅。
　　1938年夏，特曼为他俩争取到斯坦福的奖学金，两人重返校园攻读电子工程博士学位。他们又利用特曼借来的538美元，着手创业。他俩拥有一间仅能存放一辆汽车的车库，成了他们最早的车间。创业时的工具异常简陋原始，只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床、一把螺丝刀、一把锉刀、一只烙铁、一把钢锯以及一些在外面买来的元件。直到1940年，二人才从这间车库中搬出。1987年，这间车库被官方正式评定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。
　　无疑，特曼的支持和两人的友谊成为他们成功的最关键因素。帕卡德精通生产工艺，经验丰富，休利特则长于电路技术，两人互补，正适于生产和设计电子产品。 　　
　　1939年1月1日，两人决定正式成立合伙企业，并用掷硬币的方式决定谁的名字排在公司名称之前。结果产生了HP，而不是PH。公司成立后，首要问题是确定生产什么。特曼出谋划策，建议生产音频振荡器。样品于当年11月推出。根据特曼教授提供的名单，他们把产品介绍送给大约25家可能的客户，令人惊讶的是订单很快就来了，有的还附有支票。迪斯尼公司也看中了这个产品，并向他们订购了八台改进型HP 200B用于一部电影《幻想曲》（Fantasia）的制作。
　　第一年收入为5369美元，利润1563美元。看上去很可怜，但公司已稳定起步了。特别是从此以后，惠普公司每年都在盈利，从未亏损，可谓企业界的奇迹。
　　开创“惠普之道”
　　1941年春，休利特作为陆军预备役军人应征入伍。后经过通融，秋天就返回公司。休利特于1942年2月再次应征入伍，断绝了与公司的关系。
　　二战全面爆发，美国政府对电子仪器的订单如雪片般飞来，惠普新产品不断增加，年销售额达到100万美元。1942年，建造了第一座公司大楼。1943年，惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波技术领域。第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。
　　惠普得到了迅速发展。公司出台了员工分享利润的原则，使生产效率大为提高。加上利润的再投资，公司活力大增。1945年圣诞期间，他回到公司，发现自己已是这个数百万资产公司的副总裁。他离开公司时，公司仅有15人，回来时已达250人。
　　战争结束了，拥有200万美元资产和200名工人的惠普，不得不面对市场需求的急剧衰退，公司辞掉了100多个工人（这是惠普历史上唯一的一次）。但1950年，公司又恢复至200人。
　　1952年，两人一道到旧金山湾以南的圣费利佩打猎，听到地皮的主人要将地出售。两人立即决定买下合伙兴建一个农场。这个牧场成了他们两家人休闲游乐的最佳场地，它又是一道纽带，将两人的友谊系得更紧、更深。
　　由于休利特和帕卡德的人品，惠普形成了一种新型的企业文化：“惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”这是一种以前任何一家大公司都未曾见过的学术味的风格。对员工充分信任，并提供近乎完善的工作保障。
　　有一个笑话说：要想被公司解雇，唯一的办法就是把自己的老板杀掉但公司也许还会给你一次机会。公司还创下先例，采用隔间式的办公室，体现一律平等的精神。公司结构也体现创新精神，每个部门都有销售、研发和生产，各自完成利润指标。
　　整个50年代，公司每年的增长率都达到惊人的50％～100％。两人还在担心自己有没有管好200人的企业的能力，却猛然发现工资单上已有1500人，而且运作良好。
　　1957年，是惠普公司发展的里程碑，新订货单空前之多，生产有了巨大发展，公司超过了1000人，拥有了四座厂房。11月，股票公开上市，公司市值达到4800万美元，令人难以想象的是，戴维·帕卡德在纽约竟然是乘地铁去证券交易所参加股票上市仪式。两人拥有的普通股中有10％上市出售，价格每股16美元。
　　1957年初，另外一件大事是公司高层人员在Sonoma举行会议，讨论公司政策，休利特和帕卡德起草了一份公司宗旨和目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了“惠普之道”的经营管理理论基础。惠普之道以后还经过了多次修改，但其基本核心不变：“客户第一，重视个人，争取利润”。 公司建立了宽松、自由的工作环境，给工程师们提供良好的创意空间，允许员工实行灵活上班时间。公司的零件箱和贮藏室始终开放，这里有一个故事：一个周末，休利特到工厂想干点活，却发现设备贮藏室已经上锁，他砸开门闩，留了一张纸条，坚持要求人们不要再把贮藏室上锁。
　　硅谷企业样板
　　惠普也是最早实行员工参加股票购买计划和现金利润分享的公司，每年分到的数额按公司的税前利润计算，这笔支付保持在基本工资4．1％到9．9％的幅度内。同时公司也有另外的一种分享，1970年由于美国经济下滑，公司订货量低于生产能力，员工面临解雇的困境。他们采取了一种不同的方式，实行每两周工作9天，工作量减少10％，工资减少10％，经济回升以后重新实行全时工作周。员工始终与公司同在。
　　公司的氛围也别具温情。两人经常与员工们围着咖啡壶和几盘炸面饼圈，谈笑风声。休利特的手虽小，握起手来却很有力；帕卡德的手大，握起来却较为柔软。两人的办公室都在公司最偏僻的地方，尽管很大，却都显得寒碜：旧的办公室、长沙发、咖啡桌和一些书架。
　　所有谈论他们财富和声望的话，都会令他们感到不快。帕卡德对自己被列为美国3-4名最富有的人愤愤不平。一次《时代》周刊女记者采访利休特。人们事先一再警告她可以提任何问题，但不要讨论财富。在采访时，休利特非常热情，还帮女士打开录音机，但第一个问题一出：“休利特先生，你作为美国最富有的人之一，有何感想？”休利特笑了笑，卡嗒一声关掉录音机，客气地把这位可怜的记者送了出去。
　　对硅谷的大亨来说，休利特和帕卡德对财富的厌恶如同怪物一般。此时斯坦福研究区的主干道已开始挤满暴发户们的高级轿车，帕卡德还开着老掉牙的汽车。直到经过反复斗争，迫使他换掉。
　　营造乡村俱乐部
　　 当然人无完人。休利特有时会勃然大怒，特别是管理人员被提问而没有准备好时。帕卡德在早晨脾气极坏，聪明人这时候都会躲开他。而且两人对职业妇女有一种老派的偏见。1981年他们退休时，公司经理人员没有一位是女性。
　　70年代两人都超过60岁，他们丢失了原有的生气勃勃的创新精神。1977年，公司雇员沃兹尼克提议生产个人电脑，被否决后他与乔布斯创办了苹果。此外公司还犯下一系列错误，它进入小型机市场（1968年）太晚了，使其在与IBM、DEC的竞争中始终处于下风；而公司1970年才打进商用小型市场，又一次因决断过晚而陷入尴尬境地；70年代中期生产的HP－01型手表计算器更是公司最丢脸的失败，这种产品集中暴露了公司的各种缺点：对消费市场的错误理解，对质量过分苛求，好像是为了迎接工艺上的挑战，而不是为了满足顾客的需求。
　　不管怎样，惠普度过了这些难关，获得了成功，成为硅谷第一家销售额超过10亿美元的公司，而且至今保持着硅谷收入最高的地位。公司历史上没有出现过丑闻，没有大规模裁员，没有经历过令人痛苦的不景气。当然，也始终没有出现过令人特别兴奋的时刻。
　　惠普就象马路边一个静谧的家庭，生心育女，草坪修剪得十分整齐，菌绿可爱。在硅谷开始疯狂扩张时，公司依然保持公正与诚实，赢得了“乡村俱乐部”的美誉。
　　两人对特曼的忠诚，是硅谷历史上最感人的插曲。特曼作为公司董事会成员长达40年之久。1982年特曼去世时，人们称他为电子革命之父。在自己成为白头老人后，休利特和帕卡德还一直非常尊敬这位老师。正是他们非凡的品德，创办了美国最受人敬仰的公司，而且创立了一种标准每个高科技公司都要以其衡量自己的品质、处世和职业道德的标准。
　　帕卡德成为美国企业界的贵族。1968年12月，被尼克松政府提名国防部副部长，并担任一大堆的董事和职务。而休利特的活动则主要在科技方面，1954年当选为无线电工程师协会主席。
　　两人面临退休，从公司挑选了年轻的约翰·扬（John Yong）作为接班人。杨英俊潇洒，绝顶聪明，是那种一生中相信自己绝对正确，并很有福气、命中注定要干大事的人。但他的缺点也正是他的这种完美无缺。他缺乏休利特的平易近人，缺乏帕卡德的温尔文雅。“杨不会给人比较有人情味的感觉。但他英俊潇洒，使人对公司充满信心。他长得就象一位总裁应该长的那样。”
　　危机出现
　　1977年，休利特辞去总裁职务，1978年又辞去CEO。这几项官职先后落到杨的头上。这时，个人电脑的浪潮开始席卷整个硅谷，进而扩大至全球。惠普失去了成为个人电脑先驱者的机会，但却成了个人电脑打印机发展的领导者。1984年惠普推出激光打印机和Think Jet热喷墨打印机，到1994年十年间，共销售200余万台。
　　但是发展并不能掩饰问题。由于继任的经理们过于看重IBM，公司组织结构开始高度集中，到1990年，官僚主义盛行，整个管理系统僵化，连雇佣一名秘书都得经过五个管理层的批准。决策周期越拉越长，与不断加速的计算机产业背道而驰。管理危机给公司带来严重的损害，公司股票节节下滑，降至每股25美元。
　　两位退休的老人再也不能心平气和。虽然他们参加董事会，但那更多是摆设的意义。危机面前两人果断介入，迅速干预。削减管理层次，疗治系统官僚习气，并且将更年轻的路·普拉特（Lewis Platt）推上总裁一席。大部分官僚机构被解散，每个部门都拥有更大的自由。公司重焕生机，1993年，股票拔高，升至每股70美元。
　　1996年3月26日，帕卡德去世。半个多世纪的友情被自然所终结。只留下休利特，仍担任公司名誉总裁。以及许许多多头衔：加利福尼亚科学学会名誉理事，美国国家工程学会会员、美国国家科学学会会员以及美国艺术与科学学会会员。1985年，美国前总统里根特授予他国家科学奖，这是美国最高的科学荣誉。
　　帕卡德的去世被认为是硅谷第一个时代的结束。他和休利特的近半个世纪的合作关系也被视为合伙创业的经典。“惠普之道”也被列为美国最佳企业管理方式。
　　1997年惠普的销售收入超过了366亿美元，计算机及其相关产品销售额约为354亿元。六十年来，惠普公司历经电子仪器、科学计算器、打印机、个人电脑等不同产品阶段，总能抓住时代脉搏，高速发展，多年来一直名列《财富》500强企业前列，1997年更被道—琼斯指数列为评定股票行情的指标公司之一。但进入1998年，刚刚在PC业高奏凯歌的惠普，发现自己又落后与互联网时代的节奏，公司再度实行大重组。
　　现在，对公司业务休利特已无能为力。他的工作就是充分享受他的各项户外爱好。这位植物学业余爱好者，登山、滑雪、打猎及钓鱼高手，仍拥有惠普 5.9％的股票，稳居高科技前十大富翁之列。这位硅谷祖父级的传奇人物，每年都拨出近亿美元，用于人口控制和环保等慈善活动。在加州和爱达荷州，他和帕卡德的牧场和奶牛养殖业依然生机勃勃。在他的晚年，他的兴趣所在为植物学、摄影与历史。
　　当他一个人在湾区垂钓时，他一定坚信自己和帕卡德缔造的企业文化生命永在，他也一定会回想起历史长河中无尽的美好往事。
　　硅谷传奇人物休利特逝世
　　2001年1月12日早晨，休利特在家中寿终正寝，享年87岁。“我们与他的家人一样，为失去一位伟大而慈善的老人表示哀悼。”惠普公司董事长、总裁兼首席执行官卡莉·菲奥莉纳（Carly Fiorina）说。“我们，作为他的后继者，一定会珍视比尔的创造精神并把它发扬光大，时刻牢记他与Dave赋予我们的重托并不负众望。”
　　休利特于1978年退出管理活动，其任职的整个生涯对科技与商务做出了不可磨灭的贡献。现在，惠普公司2000年财政年度营业收入为488亿美元，全球拥有88,500名员工。分拆出来的仪器构思Agilent技术公司2000年收入为108亿美元，拥有47,000名员工。具有传奇色彩的车库－象征着硅谷的发源地－如今已成为加利福尼亚州的历史里程碑。
　　休利特以其科学专长为人们所熟知，帕卡德因其聪睿的商务头脑让世人永记，他们在惠普公司取长补短，精诚合作。他们毕生的合作与友情伴着他们的商务成功与公司运营的不断革新长达60年之久。正是因为休利特 和帕卡德的共同构想，惠普公司才以出色的员工实用措施、商务管理、产品质量与服务蜚声全球。其具有创新意识的员工与管理方法－称为“惠普之道”－已为当今全球的企业广泛仿效。惠普公司也是全球最富爱心的慈善公司之一，并因此映射出创建者立志成为优秀公民的不断努力。
　　休利特认为他的最伟大的业绩之一便是他与帕卡德共同创建的面向人的管理方法。巨灾医疗保险、弹性工作制、开放式办公室、分权决策、目标管理以及员工“咖啡谈心”等都是他们为惠普公司制定的众多政策与实用措施的示例。许多公司纷纷采纳“惠普之道”并将其作为创建者感化力的遗产。
　　“我们不想实施雇佣-解雇制度，而是采用一支忠诚奉献的员工队伍。”休利特有一次这样说道。“我们认为这支队伍在公司成长的过程中应该能够与公司同舟共济。”惠普自组建以来一直对所有员工实行现金利润分配制度。从而满足了创始人致力于员工共享公司成功的渴望。
　　休利特一生中曾出任Chrysler公司董事、Chase Manhattan银行行长、FMC公司董事、海外开发委员会会长以及Kaiser基金医疗保健计划与Palo Alto-Stanford医疗中心主任。二十世纪六十年代，他曾是总统总体事务顾问委员会有关外国援助计划与总统科学顾问委员会的成员。1963年到1974年，任斯坦福大学理事；1969年到1970年，是白宫顾问委员会旧金山地区小组的成员。1958年，美国总统里根授予他国家最高科学荣誉奖－国家科学奖。此外，他又获得了多所学院与大学的14个荣誉学位，包括1996年因其对教育与科学的巨大贡献而获得的荣誉奖学金。去世时，休利特还在任帕卡德创建的Monterey Bay Aquarium研究院院长。
　　休利特是电子工程领域的多篇技术论文的合著撰稿人，同时也是大量专利的持有人。他是国家科学院成员，也是美国文理学院研究员。曾是美国电子协会的共同创始人；国家工程学院的成员，并于1993年获得创始人奖；曾任电学与电子工程学院终身研究员；也是美国器械协会的终身成员。
　　1966年，休利特一家建立了William and Flora Hewlett基金，旨在支持全家人对于慈善事业的广泛兴趣。该基金授予以下领域的组织：富有争论的解决方案、教育、环保、美国－拉丁美洲关系、家庭与社区开发、执行艺术以及人口。
　　多年来，休利特与帕卡德已经以个人名义向斯坦福大学捐款3亿美元。他们于1994年10月为杰出科学工程的完成捐款7740万美元。1994年又分别为Frederick Terman奖学金捐款1250万美元，以鼓励那些成为其导师的斯坦福教授。1994年，休利特又向加利福尼亚州公共政策学院（一所独立的非盈利性的研究组织，旨在帮助改善国家公共政策）捐款7000万美元。

路·普拉特（Lewis Platt）：惠普前主席兼CEO
入选理由　　　　　　普拉特在惠普工作33年，应该说是奉献了一生。在他执政的7年中，HP的发展可圈可点。公司收入从164亿美元提升到424亿美元，而且利润翻了7倍。在自己感觉力不从心的时候，提前退休，主动让贤，非常少见的。可以说，他是惠普创始人所创造的“惠普之道”的最忠实执行者，受到了许多硅谷人士的称赞。
姓名（中文）　　　　路·普拉特
姓名（英文）　　　　Lewis Platt
机构与职务　　　　　惠普前主席兼CEO
出生年月　　　　　　1941年
出生国家、地点　　　纽约普拉特Johnson城
教育背景　　　　　　1964年，康乃尔大学获得机械工程专业学士学位
　　　　　　　　　　1966年，沃顿商学院获得MBA
　　　　 　　　　　　圣克拉拉（Santa Clara）大学荣誉博士
职业背景　　　　　　1999年－2001年， Kendall-Jackson酿酒公司前CEO
　　　　　　　　　　1999年，让位给卡莉·菲奥莉纳
　　　　　　　　　　1992年，被任命为惠普总裁、CEO兼主席
　　　　　　　　　　1987年－1992年，部门负责人
　　　　　　　　　　1966年进入惠普，担任各种职务
　　句号不完美但也漂亮
　　“没有常胜的将军”，这话更适合信息产业。而且在这一领域，人才、产品的变化周期更快。1999年，业界有名的HP公司进行了一场大改组，并着手物色新的CEO人选。原CEO、58岁的路·普拉特（Lewis Platt）这时反倒引起人们注意。
　　普拉特在惠普工作33年，应该说是奉献了一生。在他执政的7年中，HP的发展可圈可点。公司收入从164亿美元提升到424亿美元，而且利润翻了7倍。但是，在威廉·休利特和戴维·帕卡德等创始人高大的身影下，普拉特始终没有走到媒体的聚光灯下，这与他慈善、随和的个性不无关系。
　　路易斯·普拉特能够在自己感觉力不从心的时候，提前退休，主动让贤，是需要非凡的勇气和智慧的。在全球IT业，能象他这样带着新CEO到世界各地，受到热烈的欢迎，然后把工作移交给她，自己风光地退休的CEO是非常少见的。
　　普拉特坦诚直率，不拘礼节，不会炫耀，而且从不喜欢站在聚光灯下。他喜欢用吸烟来休息。可以说，他是惠普创始人所创造的“惠普之道”的最忠实执行者，受到了许多硅谷人士的称赞。
　　1992年普拉特上台后，批准了公司多业务的发展模式，因为当时的形势表明，在测量和计算机方面的双重优势，有助于公司获取市场。但如今，这种混合模式越来越弱。1998年，普拉特的工资为100万美元，另有91万美元的红利。但是业绩不佳，作为主要责任者，普拉特还要交回价值240万美元的股票。辛苦一年，落了个倒贴的份。
　　“普拉特是我学习的楷模”。Cisco CEO钱伯斯说，“他的话就是他的合同。我们与惠普有42个合作项目，但从未签署过一份合同”。
　　普拉特说，他从帕卡德那里继承了对社区服务的热情。在硅谷的很多社会公益活动中，经常可以见到他的身影，兼任了不少社会职务。他为人简明、清晰，颇有人缘。因此，即使他已经从惠普退下，但是，在2001年《硅谷》杂志评选“硅谷十位最具影响力的人”，普拉特继续榜上有名。
　　因此，尽管普拉特未能功德圆满，给自己的职业生涯画上完美的句号。但他的成绩使他可以问心无愧地排在惠普公司的创始人――威廉·休利特和戴维·帕卡德之后。他本身已经是“惠普之道”的重要组成部分。

　　普拉特临危受命
　　1941年，出生在纽约普拉特Johnson城。在康乃尔大学获得机械工程专业学士学位。在沃顿商学院获得MBA。圣克拉拉（Santa Clara）大学授予他荣誉博士。
　　当惠普推出第一台电脑惠普2116A时，正逢普拉特从大学毕业，进入惠普工作。1966年，25岁的普拉特负责公司的维护部门，当时的高科技公司还没生产微芯片，而是制造炸弹。这可能也是为什么30多年后，普拉特还不喜欢使用视频会议系统或使用电子管理器。
　　作为世界第二大计算机公司的总裁兼CEO，普拉特仍坚持每天会见客户，并且每月都要亲自去惠普的开发实验室走走，看一看有什么令他感兴趣的东西。
　　“他喜欢熟悉我们所做的事，以此作为他思考问题的刺激因素”。惠普开发实验室主管Richard Corbin说。几乎一个员工都直呼他为“路（Lew）”，这样的CEO显然并不多。当然，也很少有CEO会象他这样敏感。
　　在业内，普拉特以人道和慈善家而著称；但也常常被评价为冷酷无情。在他的领导下，惠普经常炫耀公司罕见的员工营收和不断看涨的员工福利计划及股票认购。“员工是公司唯一可以持久的资源”普拉特说。在妇女就业问题上，普拉特也是一位积极分子，并且由于“他长期以来为各阶层妇女排除障碍”而获过奖。
　　过去惠普对女性雇员的淡漠，使公司失去了许多颇具才能的女性员工。如今各项政策均作了较大调整。公司允许女员工可休的产假长达一年，而且她们产后回来仍可得到与原来差不多的工作。
　　普拉特在1992年被任命为总裁兼CEO。当时公司很不景气。正是在公司大规模重组进行中，普拉特上任了。这次重组始于1990年，当时由于管理层的官僚作风，使公司状况日下，迫使公司创始人不得不暂停退休生涯，重新执政，着手改革。这两位斯坦福学生，是在1938年从车库中起家，创办了这家如今赫赫有名的惠普公司。
　　“惠普之道”发扬光大
　　在1990－1992年的重组期间，普拉特负责公司计算机系统部门。两位创始者很快将公司的帅印移交给这位一向对公司忠心耿耿的员工。
　　普拉特不负众望，很快就扭转了公司局面。1993年9月，当公司共同创始人帕卡德因肺炎突然去世后，普拉特就接替了公司董事会主席一职。
　　由于这次成功的公司重组，普拉特赢得了同行的广泛尊重，也成为公司重组的典型案例。在主席兼CEO的普拉特指挥下，1993年底，惠普就跃升为美国第二大PC厂商和最大的打印机制造商。
　　普拉特将发展重点放在不断增长的计算机以及业界依靠的打印机生产线上。惠普在厂商纷纷进入PC业的10年中，始终按兵不动，直到80年代中期才开始涉足PC业务。为迎头赶上，追回失去的时间，普拉特领导的计算机硬件制造与销售业务决定直接面向经销商，这在公司历史尚属首次。因为惠普以前一直依靠直销。这种改变大大刺激了增长，提升了利润收入。如今，惠普在中、低端用户的硬件业务已经牢牢站住脚跟，成为最大的厂商之一。最近，公司又在笔记本电脑和PDA技术方面获得较大增长。普拉特的领导技巧就是在保持公司传统价值的基础上，如何进行管理改革。他的管理风格成功的核心是强调分权，还权于民的哲学。他鼓励员工敢冒风险并为公司的长远发展发挥个人智慧。
　　截止到1996年10月31日，1996财年总收入为384.2亿美元。这一年，惠普还与Intel合作开发下一代x86处理器体系结构Merced。1997年，总收入达到429亿美元。他带领惠普公司积极开发消费个人计算机市场，成就十分辉煌：惠普从世界最大个人计算机生产厂家的第 11 位晋升到第 3 位。现在，新行业的发展势头看好，这位原机械工程师又倾尽全力带领惠普公司向电子商业进军，用 13 亿美元收购了 VeriFone 公司。VeriFone 公司是一家制造信用卡交易处理小型终端机的企业。普拉特还瞄准价值 400 亿美元的摄像市场，投资建成了一条生产数字照相机、扫描仪和成像洗印机的生产线。
　　亚洲流感袭击惠普
　　但1998年圣诞，对于惠普来说，欢乐不多，沉重不少。许多计算机公司均被亚洲流感袭击，惠普却是病得最重的一位。为度过难关，公司采取了一系列措施以求降低成本：公司管理层有2400人都暂时减薪5％，全体员工休假4天，3000员工被动员离退，公司同时消减了旅行费用。目前公司尚有员工12.4万人。
　　许多分析家认为，这几年惠普业绩不佳，但人数仍不断扩充，在当前形势面前，很可能还得进一步裁员节流，而受影响最大的就是测试仪器业务，当然计算机相关业务也面临激烈竞争。
　　惠普还在内部网上开展节俭运动，删除无用的电子邮件，节省硬盘空间；不用快递而用手邮方式寄邮件；取消办公室中用于上网的第二根电话线；回收过时的打印机驱动软盘……这一系列措施，并不是为了真正省出多少钱来，而是在整个公司传递一种观念，共同承担压力，度过艰难时光。其中许多措施都是旧法新用。在80年代中期，受到经济环境的影响，惠普也曾以类似方式度过了难关，成为一段佳话。
　　普拉特执政已有7年，惠普的发展可点可圈。但是在创始人高大的阴影下，他始终没有走到媒体的聚光灯下。这与他的个性不无关系。但现在，前所未有的困境摆在面前，普拉特的位置将会如何？总之，要么是普拉特本人改变思路，要么是位置本身进行改革。
　　从1993到1997年，惠普平均利润增长率高达46％。而1998年，利润仅29亿美元，比前一年下降5.6％。1999年第一季度，公司收入119亿美元，仅增1％，利润为9.6亿美元，增3.3％，尽管这一业绩已超过了分析家预先的估计，但惠普的股票还是下跌2.48％，降至每股68.75美元。在过去一年中，公司股票最高价达83.68，最低价为47.06美元，可谓跌荡起伏。公司市场价值低于Compaq 、Dell等公司。世界上第二大计算机公司处境艰难。
　　分解惠普
　　普拉特不得不行动了。在90年代中期，惠普的年收入增长率经常能达到20%，但后来大幅度下降，在上个财政季度几乎没有增长。在持续攀升的技术市场上，惠普的股票价格从高点下跌。普拉特大胆地做出了反应，他把惠普公司一分为二：一家是销售计算机、打印机、软件和提供服务，价值395亿美元的公司，将由一位新的首席执行官领导；另一家是销售医疗产品和检测仪器，价值76亿美元的公司，由内德.巴恩霍尔特（Ned Barnholt）负责。找到担任计算机公司首席执行官的人选之后, 普拉特将离开惠普公司。
　　这一举动同时显示出普拉特作为首席执行官的实力和弱点。当初在1992年，普拉特并不是惠普公司替代约翰.扬（John Young）的第一人选。董事会当时想让从无到有成功创建了打印机业务的迪克.哈克博恩（Dick Hackborn）接替这一职务。但哈克博恩拒绝了。
　　惠普于是挑选了普拉特。普拉特是一位能干的经理，但却不是一位具备哈克博恩那样素质的革新者。普拉特缺乏想象力对惠普公司产生了不利影响。惠普公司在迄今为止六年多时间里没有创造出一种重要的新业务，它成为互联网公司中的第二梯队，失去了几位富有创新精神的高级经理人员，其中包括曾经极有可能接替首席执行官职位的里克.贝卢佐（Rick Belluzzo）。贝卢佐从惠普公司辞职，成为硅图公司的首席执行官。
　　普拉特有勇气把惠普的基础业务分解出去，自己也将让位，这值得我们赞扬。在《财富》500 家大公司的首席执行官中，能像他这样做的几乎没有。
　　“几年前，我们意识到惠普正开始显现大公司的一些特征，比如像结构复杂、经营范围广和缺乏责任制等。1998年夏天，公司管理层开始着手解决这些问题，并聘请麦肯锡咨询公司（McKinsey）作为顾问。12 月，我们向董事会建议将公司一分为二。惠普公司经营范围广，结构复杂，这使我们不能集中焦点。现在我每周都要花几小时在检测仪器的业务上。在计算机行业，没有任何其他竞争者每周会花一秒时间处理此类事情。我们常常使传达的讯息能包含了我们正在做的一切事情。进一步集中管理的时间、精力和讯息，增加业务各方面的可见度，就会产生较好的效果。
　　急流勇退
　　1999年3月3日，人们的猜测成为真实。惠普宣布开始长达一年的重组工作，并且着手物色新的CEO人选，以代替现任主席兼总裁普拉特。经过这次波折，惠普可能不得不牺牲普拉特，来割断传统。
　　的确，就象当初惠普错失了个人电脑的先机一样，在如火如荼的互联网时代，惠普也远远处于中心之外。尽管“电子化世界”（E-world）的口号喧天，却无法掩饰惠普在网络市场上的尴尬。公司准备将试验和测试业务独立出去，单独运作。在长达一年的转折期中，普拉特仍将负责计算机相关业务运作。董事会将组成委员会，专门物色普拉特的永久继任者。这一决定说明了董事会已对普拉特失去信心。这位公司内部的精英将让位给一位外来的新人。消息公布后，惠普股票开始上扬。
　　当然58岁的普拉特是这场运动的真正鼓动者，虽然离60岁的正式退休并不远，但他仍主张早日实施交替。“董事会达成了一致意见，认为这是改变的最佳时机”。普拉特说。
　　由14名成员组成的公司董事会中，有4名是创始人帕卡德和休利特的家属，他们拥有公司18％的股票。董事会希望普拉特能干满两年以实现平稳过渡，但他认为自己应尽早抽身引退，这对新的CEO会更有好处。因此迹象表明，一切并不是“宫廷政变”的结果。
　　物色CEO的委员会由金（Ginn）领导，成员包括普拉特。公司内部和外部人员都可成为候选人，但大家更倾向于找一位外部人员，因为公司需要一场剧变来脱胎换骨。IBM就是找来了业外的郭士纳，才将公司从死亡之谷中拉出。另外，公司好几名资深人士都离开公司，加入了硅谷创业大军。惠普企业计算部总经理利维摩（Ann Livermore）是很有希望的候选人。1998年1月辞职加入SGI的里克.贝卢佐（Rick Belluzzo）也有可能。但最终这些猜测都落空了。
　　1999年7月19日，公司宣布，现年44岁的商界女强人卡莉·菲奥莉纳（Carleton Fiorina）出任公司总裁兼CEO，成为惠普60年历史上首位女CEO。此前，菲奥莉纳任年收200多亿美元的朗讯（Lucent）公司全球服务供应部总裁。显然，她的任务就是为这个硅谷巨人重新注入活力。2000年，普拉特就全身而退。
　　选择一位女性CEO，在美国最大的20家企业中是破天荒的第一次。这主要是普拉特努力的结果。他一直努力让惠普成为女性工作和升迁的理想之地。1981年，普拉特的第一任妻子患癌症过世，他一个人带两个年幼的女儿，亲身体会了女性所承受的生活压力。这可能也是他选择菲奥莉纳的内在影响之一。
　　坦然回答记者
　　仅仅几年前，惠普还被评为“最受推崇的公司”。可形势面前，历史转瞬就变了脸孔，宝贝成了包袱。兢兢兢业业的普拉特也不得不承认自己力不从心。他说他最大的遗憾，就是没有更具反叛精神和质疑某些保守传统，而这些是公司创始人要求他保持的。由于他的前任对债务和裁员感到厌恶，他因此感到束手束脚。当变化了的产业形势侵蚀惠普时，受到许多批评的普拉特不得不选择了提前退休。
　　消息出来，普拉特反而轻松了许多，面对《财富》杂志记者，普拉特非常坦然、自信。 　　记者问，那么对这次分解，他有没有顾虑？
　　“我没有很多的顾虑。如果说有一些，那就是把惠普这样的公司分解是件很难的工作。我们的结构错综复杂。在某些领域，公司的基础设施为多个部门共同分享。在所有的现场机构中，各个办公室和为外勤推销员提供支持的人员都是共同分享。因此需要采取措施把这些拆开。还有感情方面的因素。惠普一直被视为生产某种产品、经营某种业务的公司。要适应新的事物需要感情上的转变。
　　“惠普最初是靠生产检测仪器起家的。如果戴维.帕卡德（David Packard）还在，他会对分解公司会非常兴奋。戴维常说，“我们要向前看，不要向后看。”他会欣赏我们进行变革的做法，欣赏我们想变得更加灵活的意图。“责任制”和“重点”是他过去一直使用的两个词。”
　　对于他为什么不继续担任新公司的首席执行官呢？
　　“新的计算机公司会使我兴奋的。但到公司分解完成的时候，我就快 60 岁了。这里的工作人员 60 岁退休。我们认为，让所有人都经历了一次重大转变之后不到一年要让他们再经历另一个转变，这是没有道理的。如果所有其他条件都一样，那么我会喜欢找一个更善于与媒体打交道的人。这是当今企业管理的一部分。有较多营销特长和与媒体打交道天赋的人对公司会有利。
　　你这方面的欠缺是否对惠普公司造成过不利影响吗？
　　“1994、1995、1996年当然没有。但后来肯定会。”
　　从惠普的组织结构来看，这是一次剧变。在企业文化方面是否也需要进行一些改革呢？
　　“我认为我们已经在惠普公司内部推动一些企业文化变革。但我们要寻求更多的变革。当然，如果我们想按照当今世界所要求的速度前进的话，惠普的一些习惯性做法就必须抛弃，比如像公司每个人对每项决策都有否决权，按技术人员的想法详细地对事情重新考虑等等。”
　　这是否意味着要改变一些传统的惠普方式呢？
　　“我不这样认为。惠普方式可以用多种不同的方法表述。让我们重新回到惠普管理方式的核心，惠普管理方式是围绕五种价值观建立的。这两家公司必须围绕这五种价值观建立起来，这些价值观不受时间的影响。如今围绕这五种价值观我们制定了七个目标。这些目标很少改变。围绕这些目标还有一些具体做法，需要非常迅速更改的是这些具体做法。让我来举一个改变做法的好例子。可能有人对你说按工作表现付给报酬并不是惠普的管理方式。我们对此做了修改。两年前，我们一些人开始领取风险工资。去年由于我们没有实现自己的目标，我们把相当大的一部分股份交了回去。这种新做法绝没有破坏惠普的核心价值观，这些价值观的内容包括诚实、尊重他人和作出贡献。我对惠普的员工说过，他们可以相信，这五种价值观都在两家公司中积极发挥作用。但他们必须制定一些新的具体行动计划。”
　　历史将如何评价你在任公司首席执行官的成绩呢？
　　“我的任期现在还没有结束。任期结束的方式通常会对人们评价的方式产生重大影响。但我希望人们能把这看作是一次大胆的行动，它使两家新公司走上了一条重要的发展轨道。在此之前的一年半时间里，我们的增长和赢利表现很不稳定。但是，在我任期的前六年，我们的总收入增至三倍，利润增至近五倍。我希望人们能记住这些，而不仅仅记起去年下半年发生的情况。”
　　退休生涯的新楷模
　　不过，普拉特也有一个许多认为的“缺点”。那就是喜欢烟酒。尤其是对酒，更是有着几十年深厚的“爱情”。当然，他不是那种烟酒之徒，而是确确实实当作一门爱好和学问。本卸下重担，就可以享受悠闲的退休生活，在几个董事会里指点几下，而将时间投入到业余爱好中。但是，他的第二任妻子Joan可不希望他在家里，整天晃来晃去。普拉特自己也觉得需要新的事情来激发他的灵感和活力。
　　刚巧有一家公司也正在转型，这就是Kendall-Jackson葡萄酿酒公司。公司创始人Jess Jackson正在为公司寻找新的CEO，他与普拉特一拍即合。于是，这位跨国IT巨头的前CEO当上了葡萄酒公司的老板。公司离他家只有100英里，但是，担任10万多员工的高科技公司的老板，与担任一个只有1200名工人的私营企业的确是个巨大的跨越。而且，一个是新兴行业，一个是具有几千年历史的行业。普拉特的决定实在让大家惊讶。
　　“惠普公司最著名的就是它的五个核心价值观。有意思的是，Kendall-Jackson追求的价值观也差不多。这是我为什么来这里的原因之一。这个行业也最需要追求质量的热情，还有对人的信任和尊重，其企业文化完全相通。”普拉特还振振有辞。
　　这份工作非常甜美，适度的忙碌和爱好结合在一起，使生活显得十分完整。而且，在投身葡萄酒行业之前，普拉特自己的私人收藏室中就已经收集了2500瓶各式各样的葡萄酒。这样，收藏葡萄酒的爱好就近水楼台了。
　　2001年6月15日，普拉特跳了槽。如今，普拉特是Sonoma County 葡萄酒酿造公司的CEO，品尝葡萄酒已经成为他日常工作的一部分。2001年6月28日，普拉特又进入全球最大的便利连锁店7-Eleven公司董事会。同时，他还是波音公司的董事，以及Packard基金会和沃顿商学院的监事。
　　普拉特丰富多彩的退休生涯，成了许多媒体报道的热点，甚至比他担任惠普老板时还要热门。而更重要的是，此时普拉特的生活，与残酷的IT业以及因购并而陷入没完没了争斗的惠普，形成了鲜明的对比。
　　在惠普如火如荼的战争中，普拉特的名字又开始出现。据称，一旦购并失败，普拉特可能要收拾旧河山。的确，解铃还需系铃人。好在现在购并案最终涉险而过，卡莉因此牢牢确立了作为全球企业界“第一女强人”的角色，驾驭着全新的惠普向不可知的未来进军。
　　普拉特宁静的生活得以继续了。他与惠普的缘分也永远结束了。

　　卡莉·菲奥莉纳（Carly Fiorina）：全球第二大IT公司惠普主席兼CEO
入选理由 　　 　　掌舵全球第二大IT公司，顶着前所未有的压力购并Compaq。在全球500强公司中，惠普公司主席兼CEO卡莉·菲奥莉纳（Carly Fiorina）被称为“全球最有权势的女人”，也是“IT女王”，女权主义者将她的崛起看成是两性平等的典范，但是菲奥莉纳本人低调地说：“我先是管理者，然后才是女人”。
姓名（中文） 　　 卡莉·菲奥莉纳
姓名（英文） 　　 Carly Fiorina
机构与职务 　　 　惠普主席兼CEO
出生年月 　　 　　1954年9月6日
出生国家、地点 　 美国德克萨斯Cara Carleton Sneed
教育背景 　　 　　2001年7月，获得伦敦商学院荣誉学生
　　 　　 　　 　　 麻省理工大学斯隆管理学院获科技类硕士学位
　　 　　 　　 　　 1980年，获马里兰州立大学罗伯特·史密斯商业学院MBA
　　 　　 　　 　　进入加州大学洛杉矶法学院，一年后退学
　　 　　 　　 　　1976年，获得斯坦福大学中世纪历史和哲学学士学位
职业背景 　　 　　1999年－至今，担任惠普主席兼CEO
　　 　　 　　 　　在AT&T工作近20年，升至朗讯全球服务总裁
联系地址 　　 　　Hewlett-Packard Company
　　 　　 　　 　　3000 Hanover Street
　　 　　 　　 　　Palo Alto, CA 94304-1185 USA
　　 　　 　　 　　Phone: (650) 857-1501
　　 　　 　　 　　Fax: (650) 857-5518
　　“IT女王”名副其实
　　尽管女性已经构成了生产劳动力的半数，撑起了自己的半边天，但是她们在高级管理层所占的比例依然很低。人们习惯将女性和少数民族在组织层级提升中经常遇到的无形障碍，称为玻璃天花板。当然，情况正在改观，目前，北美半数的MBA学生为女生。在加拿大，1995至1998年间，攻读加拿大大学的商学博士学位的有37% 为女性，从1989到1996年，新涌现70万个管理层和专门职业职位，其中女性获得了的2/3。到1996年，48%管理层职位和52%的专门职业由女性占领。但是，《财富》杂志评选的500强企业中只有2·4%的总裁是女性。500强企业中11·2%的经理主管职位由女性担任。高科技企业中7%的经理主管职位由女性担任。
　　其中卡莉·菲奥莉纳（Carly Fiorina）担任CEO的惠普公司是500强公司中由女性领导的最大的一家。因此，将她称之为“IT女王”完全名副其实，在IT历史上也是史无前例。难怪女权主义者将她的崛起看成是两性平等的典范，但是菲奥莉纳本人却对性别问题保持低调，她说：“我先是管理者，然后才是女人”。
　　1999年7月19日，“硅谷祖父”惠普宣布菲奥莉纳将出任新CEO，对惠普这家德高望重的60岁的电脑业巨人来说，也是第一位外来人掌舵。更让人们侧目的是，道琼斯指数排名前30家公司出现了第一位女性老板。虽然，菲奥莉纳也是企业界有名的女强人，但是一下子担当如此重任，还是颇具黑马特征，令世人惊讶。当然，在日趋残酷的IT业，菲奥莉纳的职位风险巨大。人们目睹了无数互联网创业公司生生死死的悲惨故事，却不知道那些恐龙般的IT巨头，一旦陷入发展的停滞阶段，其痛苦程度和疗治难度更是难以想象。做惠普公司的总裁可谓难中之难。这不仅因为它头上已挂满了太多的荣耀，还因为荣耀的背后潜藏着更多的负荷。
　　惠普是硅谷的第一象征，是车库创业神话的源头，虽然半个多世纪的发展也有过一些波折，但是进入90年代后基本上是春风得意。打印机和PC销售从1990年的132亿美元增长到1996年的384·2亿美元，利润增长更快。
　　但是，问题也在积蓄：130个不同的产品部门，官僚作风严重。一位已经离开惠普的前主管说，我要花费80%的时间对付内部官僚作风，他说他曾为一条运作上的变化而与37个内部委员会打交道。被人广为称道的惠普传统文化也开始阻碍创新。对公司的毛病，拥有33年司龄的老前辈路·普拉特（Lewis Platt）越来越力不从心。在大型计算机领域，惠普公司的阵地正被太阳微系统公司（Sun）侵食，在小型计算机领域，戴尔计算机公司（Dell）在四处攻城掠地。在服务和软件领域，它甚至还未成为主要竞争者。公司董事会成员杰伊．基沃思（Jay Keyworth）总结说：“我们完全错失了互联网。”基沃思曾经是里根总统的科学顾问，1986年起成为惠普公司董事会成员。
　　1998年1月的年度总经理大会上，普拉特严厉斥责这些部门领导，要他们多一些创造性，然而他的讲话产生相反的效果，不过未能产生激励，反而引来抱怨：惠普的问题就在你身上，惠普需要一个有决断性的领导。
　　所有与公司有关的人──包括董事会成员、员工、客户、分析家、投资者，甚至还有媒体──都在为公司寻找一位救世主。1998年，公司赢利下滑6%，仅为29亿美元，普拉特没能达到董事会在三年前制定的任务要求。不但价值240万美元的奖金与他擦肩而过。他也清醒地认识到，自己应该及时离去了。他要求董事会考虑雇佣新CEO。董事会接纳了他的意见，开始在全球范围物色人选。于是，就有了菲奥莉纳的走马上任。
　　菲奥莉纳一方面要推动沉稳的惠普快速进入互联网时代，一方面又不能牺牲造就惠普成功的许多素质。
　　授命于危难，管理以非凡
　　菲奥莉纳来自朗讯（Lucent）公司，在激烈竞争的硅谷中，她早已占据一席之地。1996年，菲奥莉纳带领朗讯从传统的设备厂家转变为新经济时代的设备供应商。1998年，在她被提升为朗讯公司年收入190亿美元的全球服务业务部总裁之后，努力推动了长期以来被娇生惯养的贝尔实验室工程师们的产品开发工作。该公司的业务飞速拓展，国际收入迅猛增长，几乎每个产品系列在全球各个市场都赢得了新的市场分额。
　　其实，卡莉和惠普早有缘分，那是上大学时，卡莉曾来惠普做过实习秘书，数年后，站在惠普的公司里，她感慨道，那时绝没有想到自己会成为这家公司的总裁。
　　“能成为这样一家公司的掌门人，我感到很荣幸，也感到肩上的压力很大。”
　　“我的信念是，领导艺术对惠普公司非常重要。惠普公司的挑战是一方面要保持优势，一方面又要考虑相关方面的平衡，在产品和客户间进行平衡。”
　　“惠普正处于历史的关键点上，至关重要的是我们要保持那些使惠普变得伟大的有价值的东西。同时，我们必须重新激起创业的精神……我们必须有一个真切的紧迫感、一个竞争的精神、一个想赢的愿望。”这是卡莉发自心底的誓言。
　　卡莉没有任何工程的背景，在来惠普之前，对计算机行业了解不深，再加上她又是一位女性。因此，像惠普这样有名的大公司选卡莉来做掌门人，这在计算机业内可谓破天荒第一次。对惠普来说，这也是一次打破自我框框的伟大之举。惠普董事局的一位董事认为：“技术背景并不是一个最主要的原因，郭士纳（IBM掌门人）和戴尔（Dell掌门人）都没有技术背景，我们要的是在工业界有杰出领导能力的人，而不是工程师学位。”
　　惠普的前任掌门人普拉特曾经这样评价过菲奥里纳，她非常充满活力，具有很多优点，有很好的能力来很快地制订发展战略，而且这个战略能很好地在公司内部进行沟通。另外，她能与客户、合作伙伴、媒体进行很好的沟通。她也充分认识到惠普公司需要大的变革来面对新的形势，她有这个勇气来实施这个变革。同时，她对惠普的价值观有着深刻的认识。她在过去的业务中也有很好的业绩。所以我把公司的领导权交给她很放心。
　　当然，对计算机工业的了解，尤其是对惠普进行深层次的了解，对卡莉来说还显然是个陌生的、但必须直接面对的课题。“这些对她来讲一点也不困难，因为她非常聪明、学习很快，这对她来说不是一个问题。”惠普董事Hackborn这样说道。
　　在1999年7月17日的惠普董事大会上，当董事成员以全票同意了卡莉来做惠普的掌门人，此举赢得华尔街一片叫好声。惠普一位董事说，“她有难以置信的感染人的自然热情。这在其他的候选人身上都是看不到的。”
　　小手术刀式改变惠普
　　一位主修中世纪历史和哲学的女性，能够成功地驾驭惠普过样一家技术公司吗？
　　当菲奥里纳承诺要改变惠普沉闷的企业文化、重新带动公司增长时，惠普公司似乎终于找到了公司的缔造者戴维·帕卡德（David Packard）和威廉·休利特（William Hewlett）的接班人。正如基沃思所说：“帕卡德的后代中有许多都是我的朋友，我曾不止一次地对他们说，如果戴夫能活到今天，亲眼看见菲奥里纳的话，他会倍感欣慰的，因为她的很多个性与他们二人一模一样。”这还不是最重要的，菲奥里纳还是世界上最杰出的女执行官之一──她性格开朗、能言善辩，而且上镜率非常高，就连思科系统公司（Cisco）的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）都说，她“有能力成为全美国最佳首席执行官之一。”
　　惠普的平民文化让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论到世界各地去进行商务访问均不坐专机。但卡莉来到惠普后，打破了这一规矩，第一次出访用的是专机。卡莉说：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。”
　　“改变是件好事，改变对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要排列、再排列，成为持续不断变化的一家组织。”
　　为改变惠普，菲奥莉纳决定不使用大刀阔斧、而是小手术刀式的精雕细琢。“我们的人非常自豪、非常聪明，所以首先要强化行之有效的东西，然后再启发思考解决行之无效的东西。”上任三个月后，卡莉就开始进行了雷厉风行般的全球商务访问，主要是拜见惠普客户和员工。“我还要花很多的时间与员工不断沟通，除了到世界各地与员工见面外，常常一两个星期就通过电子邮件集中回答我们员工提出的问题。当然我也收到了成千上万的回信，虽然我不能回答每一封信，但是每一封信我都认真阅读过。”
　　“在过去三个月里，我每天回家都很疲惫，躺到床上我马上就能入睡。当然，对于拥有这么长历史和大规模的惠普公司进行变革，确实有不少困难。但对于我个人和惠普员工来说，我们深信，我们在60多年前创立惠普公司时就具有了创新精神。可以说惠普公司是具有革新能力的。”卡莉当初离开朗讯时曾很犹豫，但最终挡不住对惠普喜爱的诱惑，因为“惠普是一家非常伟大的公司，非常特别，如果是别的计算机公司我就不会来，我来到计算机界只是因为我想来惠普。”
　　6个月的疾风暴雨使惠普焕然一新，但对菲奥莉纳来说，一切仅仅是开始。她要把突破传统束缚的思想灌输到12·3万名惠普员工的心中，其中一条就是要改变过时的补偿政策。过去员工拿工资、奖金和小笔利润分成支票——一年两次，但几乎没有期权。此次菲奥莉纳要在全公司实施员工持股政策，就像她本人的待遇一样，几乎全部为股权。
　　在服务方面惠普也有待大力加强。随着越来越多的公司上网经营，他们需要大公司的设备和技术咨务。IBM的全球服务收入从1994年的160亿美元猛增到1998年的234亿美元。为了向IBM看齐，菲奥莉纳可能会采取大规模购并手段，一些大公司可能进入惠普的视野。
　　另外，惠普的打印机业务还要做大，这是公司的赢利支撑。有了市场上的主宰地位，惠普可在电子出版方面居领先地位，即把计算能力与通信技巧结合起来，给数据和图像的流动和输出来一场革命。还有，惠普的喷打印和激打各有一套发展计划，业内人士认为应该一起来，组成一个200亿美元的强大阵营，以充分发挥惠普的技术优势。
　　卡莉的锐意改革之举受到了普遍支持，“惠普对我的关心与热情出乎我的意外，因为毕竟我是从外面公司来的人，但他们对我并没有持有怀疑、抵触的态度，他们对我很热情，而且非常乐意去进行变革。第二点，我与公司高层领导人有着很好的合作，我们在很短时间内就解决了非常棘手的一些问题，我们公司高层领导人都是素质非常优良的、而且都是一些富有经验的管理人员。从我到董事长到员工他们都知道要进行一些变革，在这一点上大家都有共识。我们公司有60年的历史，在这些历史中公司经历了很多巨大的变化。我们现在的变化只是公司历史长河的一个部分。
　　危机浮出水面
　　尽管，卡莉和董事会一直都认为惠普公司的转型将是“历时3年的过程”，但是好消息似乎很快就会出现了。1999年7月，当菲奥里纳接任惠普公司首席执行官的时候，公司以长远的眼光预计年收入将按10%－13%的比率增长。上任的头四个月里，菲奥里纳将预期的增长率上调了两个百分点，并在2000年6月将其提升至15%。
　　然而，也就是在那个时刻，危机浮出水面。尽管经济增速放缓的迹象越来越明显，她还是再次提高了赌注，确定2001年公司收入和利润的增长目标是15%－17%。从那时起，菲奥里纳开始一步步背预期的目标。随着网络繁荣的终结，惠普公司的利润一落千丈。公司的股票也难逃厄运，与菲奥里纳刚上任时相比下滑了近三分之一。菲奥里纳被迫承认，惠普公司2001年的营业收入甚至有可能下降，从而使收益增长重新跌回她上任时的水平。与普拉特在位时的头四年相比，这个比率可着实低了不少。高盛公司（Goldman Sachs）分析师劳拉．科尼利亚罗（Laura Conigliaro）说：“蜜月期已经彻底结束了。” 卡利．菲奥里纳（Carly 菲奥莉纳在惠普公司（Hewlett-Packard）担任首席执行官满两年时，她逐渐明白了一个硬道理：还很少有哪位首席执行官会与公司的形象，以及公司重新崛起的希望如此紧密地联系在一起。随着惠普公司的财富逐渐缩水，菲奥里纳的崇拜者已经被诋毁者所取代。《纽约观察家》（New York Observer）杂志的财经专栏作家克里斯托弗．拜伦（Christopher Byron）对她的任期所做的评价尤为恶毒，他总结说：“宝贝，罢手吧，你已经发臭了。”华尔街的分析家们就表现的比较谨慎，不过他们也忍不住开始流露出怀疑。德累斯顿银行（Dresdner Kleinwort Wasserstein）的资深分析师史蒂芬·杜布（Stephen Dube）在六月份的报告中写道：“目前，公司的增长还是个未知数。”甚至连穆迪公司（Moody's）也开始有所举动，6 月份它把惠普公司的债务级别降低了一个等级。
　　根据市场营销公司Liquid代理处和Neale-May股份公司对17个国家中的800多名营销经理主管人员进行民意测验的结果表示，在2001年中，惠普公司的总裁卡莉·菲奥莉纳的名字排在对公司的形象有所损害的第一位。
　　不过，这些不能全部怪罪于卡莉头上，惠普多少年来一直存在潜在的严重问题，卡莉接手时的大部分业务不是落伍于时代，就是增长缓慢，要么就是两种问题皆有。年销售200亿美元的打印机与墨盒部门是惠普公司最大的部门，但它至今仍依赖于 1984 年所开发的产品。惠普公司年销售额达 100 亿美元的个人计算机业务干脆就停止了增长，甚至连保持收支平衡都很困难。软件和服务业务虽然在增长，但是，它们在惠普公司 480 亿美元的营业收入中仅占 17%。
　　过去曾一度高高在上的HP，在网络化的竞争压力下，也面临如何再度拥有优势的苦思中，“复制”早已不是解决的方法，“创新”才是制敌的不二法门。
　　对外，菲奥莉纳仍贯彻中心策略及亲近客户的原则：首先，成立网际网络事业部门，整合所有的软硬件资源；再者，花费1.5亿美元为新形象打广告，并扩充咨询顾问部门，企图扭转硬件厂商的刻板印象，成为电子服务的专业顾问。由上而下，由里到外，彻底的翻动HP。其实，从菲奥莉纳带领HP走出旧有的管理模式，进而重新争取到科技大企业的过程与努力中，不难看出，企业常提到的管理、经营或竞争力，都已脱离不了网际网络，并尝试从中提高服务的附加价值；而在以前被视为判断企业营运好坏的实体资产，也逐渐转变为看不到摸不着的管理与知识。电子商务是目前网际网络最为津津乐道之事，但再也不是强调技术的先进，而是服务的品质。虽然HP在菲奥莉纳上任前已有『电子服务为营运主轴』的决策，却也因她上任而缩短改造的时间。菲奥莉纳曾经这样说过，不是所有的网际网络公司都会成功，只要传统产业公司能运用信息与网络科技进行改革，在高科技的浪潮下，传统产业还是有可为的空间。
　　对内，菲奥里纳一直希望能在某个领域或者以某种手段发现一些新的高增长的业务。为了这个目标，她在开发新技术和新产品方面投入了大量的精力，如分子计算技术和个人音乐播放器等。但是小树还得等上几年才能开花结果。今后几年里，菲奥里纳所面临的严峻挑战是，如何从与日俱增的创新中和几十年的传统业务中寻求增长点。
　　四面楚歌，四路出击
　　惠普公司的印刷业务是菲奥里纳实现自己短期目标的最佳机会。“印刷业务是公司王冠上的一颗明珠，”菲奥里纳自豪地说，而且还是一项被人们低估的业务。“我刚接手这份工作的时候，分析家和媒体问的最多的问题就是，我为什么不干脆把印刷业务拆分出去？我说我不会那么做的，那么做简直就是发疯。”
　　印刷业与剃须刀片业务很相像。惠普公司的大部分作法和吉列公司（Gillette）一样，它打算以薄利多销的方法尽量多地出售打印机，然后再从墨盒及其他耗材中赚钱。惠普公司全天候运转，每秒钟生产一台新的打印机和 10 个新的喷墨打印机墨盒。公司在喷墨打印机市场和激光打印机市场分别控制了 60% 和 55% 的市场份额。去年公司售出了价值 90 亿美元的墨盒及配件，几乎与打印机的销售额相当。但是，打印机的毛利率只有 15%─20%，而墨盒的毛利率却是 50%。实际上，公司的净利润绝大多数都来自于墨盒业务，因此有人称之为惠普公司的黑金。
　　服务器市场是开拓企业计算机业务的重中之重，而惠普公司在该市场上的策略始终摇摆不定，从而导致了现在的窘迫处境。90 年代初，惠普公司倾尽全力支持运行 Unix 操作系统的服务器，忽视了运行微软公司 NT 操作系统的服务器。到 90 年代中期，惠普公司来了个 180 度的大转变，用菲奥里纳的话说就是，“喂饱了 NT，饿着了 Unix。公司的策略反反覆覆修改了多次。”结果是客户如坠云雾，摸不着头脑。虽然惠普公司将产品硬件按两种不同的微处理器平台予以区分，但仍然于事无补。
　　尽管软件与服务业务的开销占到了各大公司开支的 50％，但是惠普公司的软件部门在 2000 年仅收入了 10 亿美元，而服务部门的营业额也不过 70 亿美元──仅占公司营业总额的 17％，比例之低近乎贫血状态。
　　2000年，当菲奥里纳建议以175亿美元收购拥有3.1万名员工的咨询公司普华永道（PricewaterhouseCoopers）时，她就在试图启动公司的服务业务。但是，这项交易耗时太久，分散了大家对它的注意力，后来惠普公司又试图压低收购价格，导致该交易最终于11 月化为了泡影。
　　惠普公司的一个亮点是帮助公司管理不同类型计算机的拓视系统（Openview）。该系统是同类产品中的佼佼者，惠普公司正借助该系统打入商业软件市场，尤其是在数据存储方面。不过，作为一个整体，惠普公司尚在困境中苦苦挣扎的企业硬件、软件及服务业务似乎注定要在第二名或者第叁名的位置上徘徊一阵后才会有起色，而且在短期内不会对公司的增长起多大作用。科尼利亚罗总结说：“对于惠普来说，每向前走一步都很困难。”
　　2001年初，惠普公司成立了一个新的消费部门，它有一个拗口的名字，嵌入式个人系统（Embedded and Personal System），现在，菲奥里纳寄希望于该部门能有所创新。目前，该部门 110 亿美元的营业收入中有 90％ 来自于个人计算机的销售。但菲奥里纳的希望却寄托在另外的 10％ 上，这部分收入目前还主要来自手提电脑、光盘驱动器以及其他一些小发明。菲奥里纳确信，惠普公司将成为眼下风靡一时的数字装置的主要供应商，如影碟机、智能电话、电子图书、电子邮件收发工具以及数码相机。
　　为了能成功实施这一项目，菲奥里纳从惠普公司外聘请了伊恩．莫里斯（Iain Morris），这位交游甚广的苏格兰人喜欢穿牛仔服、穿牛仔靴。今年 2 月莫里斯来惠普公司走马上任，之前他已在摩托罗拉公司（Motorola）工作了 23 年，就职前不久他受命负责公司的传呼机和美国市场的蜂窝电话业务。消费性电子产品市场一直都为索尼、飞利浦（Philips）和松下电工（Matsushita）这样的全球巨擘所垄断，惠普公司还只是初来乍到。但是，惠普公司在某些电子装置上具有丰富的销售经验，而且公司在全球销售的打印机、个人计算机、扫描仪和手提电脑的价值总额达 160 亿美元。这一成绩也许会使惠普公司成为全球最大的消费信息技术公司，不过与索尼的同类产品相比，惠普公司仍然略逊一筹，索尼公司的消费性电子产品的销售额是 280 亿美元。
　　购并Compaq，一次惊险大动作
　　2001年9月4日，惠普公司和康柏公司对外宣布两家公司合并，合并后的公司形成了一家在计算机软硬件产品、技术、服务和相关咨询等领域无可挑剔的巨无霸。惠普公司的女菲奥莉纳，和康柏公司的CEO Michael Capellas分别担任新组建公司的CEO和总裁，业界为之震动，但是人们对合并的前景表现出强烈的怀疑。批评者质疑惠普何需与康柏合并以成为全球最大的个人电脑(PC)制造商，且更加深陷于该领域激烈的价格战。
　　惠普创始人的后代，也是公司最大的股东明确表示，反对与康柏的合并案，令该案的成功与否顿时成为疑问。大卫和帕克德基金会(David and Lucile Packard Foundation)是惠普的最大股东，持股达10%。该基金会向菲奥莉纳传递谴责之意，并对她向该会信托人大力推销的合并案表示反对。
　　如果合并案一旦失败，将被市场解读为菲奥莉纳的领导无方，并有可能使其在惠普的事业成为昙花一现。甚至她在本书中的位置都无法保留。
　　一家有着63年历史的著名IT企业，一个上任才2年多的空降CEO，为了一起争论颇多的购并，挑起了与创始人后代你死我活的战争。这显然是错误的时间、错误的地点，发动的错误的战争，比起购并的最坏情况还要糟糕。如今，除了进一步比试双方当事人的面子与狠劲外，这场战争已经没有多少意义。或者从一开始就已经结束。因为，不管哪一方成为最后的胜利者，伤口最后都落在同一个地方：就是IT历史上口碑最佳的惠普公司。现在，决定惠普未来命运的，不是这场购并能否最后成功，而是如何面对战争留下的裂痕和伤口。
　　最关键的时刻，上帝还是站到了菲奥莉纳一边。2002年5月1日，合并案的股东投票结果水落石出：赞成票为8亿3840万1376张，反对票为7亿9309万4105张，无效票为1395万651张，合并案以极其微弱的优势正式通过。惠普在2002年5月3日完成合并的相关手续，于5月7日正式启动新公司。
　　另外，对于惠普的股东投票一事，一直对合并案持反对意见的惠普创始人之子Hewlett曾向特拉华州平衡法院起诉惠普，理由是在“股东投票中存在不正当行为”。但是该法院于4月30日下达驳回了Hewlett的起诉。对此，Hewlett表示：“尽管法院的判决令人沮丧，但本人对法院能迅速做出判决表示感谢。正如起诉时所陈述的那样，我们的目的是追求完全公正而合法的股东投票结果”。同时，Hewlett还宣布：“经过研究法院的判决结果，决定不再上诉”。菲奥莉纳取得了她一生中最危险、也是最重大的胜利。
　　一个好女人
　　一头金黄的短发、一张秀长的脸、美目、纤腰、高挑身材，毫无疑问，卡莉是个十足的美人，但是熟悉卡莉的人都可以感觉到，这位融合着东西方女性的唯美特性于一身的美人还透着一股咄咄逼人的睿智。卡莉说话的声音细小柔和，但吐词清晰、果断，记者提问时，她也不做记录，只是喜欢用大拇指和食指将细长的便纸条轻颠两下，但她几乎能全部记住记者的每一个问题并能准确到位地进行所有的答复。
　　卡莉好像对白色珍珠有着特别的偏爱，她出席正规场合的首饰一般都是白珍珠饰品，项链，耳环，手镯，等等，这些白色的珍珠恰如其分地衬托着她白晰的皮肤，使得整个人看上去清雅而高贵，却同时又是那么地神圣庄重和不可侵犯。
　　这个打破惠普保守企业文化的女性菲奥莉纳，不但事业顺利，家庭生活也春风得意。第二任丈夫法兰克预见菲奥莉纳终将成功，为了增加两人相处时间，更选择在1998年7月由AT&T提早退休，成为爱妻一族的家庭主男新典范。菲奥莉纳夫妇于15年前在AT&T共事时结婚，两人稍后都升至位阶仅次于执行长的主管，但是菲奥莉纳前途光明的情况愈趋明显。
　　其实，大凡一个成功的职业女性，都更应该首先是一个好的妻子和母亲，当年“铁娘子”撒切尔夫人拎着篮子买菜的情景是另多少英国的老百姓和全球政坛津津乐道，而菲奥莉纳也是一个非常称职的妻子和母亲，尽管每天凌晨4点就起床工作，可是她还是非常重视家庭和亲情。结婚15年，夫妇俩热衷于划船，家里还有两个女儿和一个外孙女。
　　卡莉的性格非常要强，骨子里埋藏着一股罕见的锋芒。她大概最不喜欢的就是别人把她的成功归功于性别的“优势”，她有句名言：“当你做事业时，不要把自己当做一位女人，我从来不按着‘男人应该做这个，女人应该做那个’的方式来思考问题。”对卡莉而言，看到一家企业在机会中猛然升起，从挑战中猛然升起，在某种情况下做出了连人们自己都没有想到的事情，没有什么能比它更让她兴奋的了。
　　“我从来不预测我自己的路，但我总是抓住任何呈现出来的机会。”
　　“获得成功的关键是不要等到一个完美的答案出来后再行动，必须抓现时的瞬间，做一个最好的选择。”
　　“‘男性统治’不再是技术产业的真切反映。如果你观察硅谷的CEO，就会发现其中有许多女性。旧的模式已不再适用。”
　　卡莉有着能从一大堆综合数字里抽象出发展战略的能力，她喜欢挑战、勇于变革，有极大的能力来完成战略目标和期望的运作结果。
　　卡莉说：“我们觉得能完成别人认为不可能的事实在是乐趣无穷。从这件事情以后，以及后来的一些经历，我归纳出个人成长和事业成功的七大法则：1、找高难度挑战，这会比较有趣。2、设定明确目标，并清楚、实际、客观明白成长、领先与战胜的方式。3、切记个人或公司唯一的限制就是自己加诸于其上的。个人与公司的潜力绝对在自我评估之上。4、认清团队力量；没有人可以自己搞定一切。5、套句邱吉尔的话“千万千万千万别放弃”。多数伟大的胜利都发生在最后一局。6、信心与谦虚必须有所平衡。足够的信心可让你表现出众，但也要懂得适时虚心求教。7、爱你所做的事；成功是需要一点热情的。”
　　卡莉说，她的人生哲学有些是她从父母亲身上学来的，父亲有健康问题，医生告诉他永远没办法踢足球，但他后来足球还是踢得很好。他在德州小镇长大，但却可以当到教授与联邦法官。母亲的家庭则不认为女生需要读太多书，也不愿帮她付大学学费。所以她离家加入空军，后来也成为出色的艺术家。”母亲是卡莉最崇拜的人，不按“男人应该做这个，女人应该做那个”的逻辑来锁定思维的处事原则就来源于母亲。
　　作为一个女性领导人，卡莉·菲奥莉纳有不畏艰难的气质和充满人情味的领导艺术。在AT&T和朗讯工作期间，每当员工获得大项合同时，菲奥莉纳绝不吝啬表扬他们，有时还会送鲜花和气球等小礼品。一位公司主管的妻子得病时，她帮助联系医生并给心精神上的支持。她还以勤奋工作和待人接物经常说“谢谢”而闻名。菲奥莉纳不仅把这些良好的人际沟通做法和领袖风范带进惠普，而且还深谙推广和销售技术，她悉心关怀客户的故事成为传奇被演绎着。菲奥莉纳知道有时用户真正需要的并不是他们提出要买的东西，这时，她就会耐心分析与解释，为用户的利益着想，不仅仅是推销公司产品。
　　堪称“惊人的交际大师”
　　卡莉·菲奥莉纳不仅善于领导，她的业务能力也很强。美林的Mike Ching在形容菲奥莉纳时说，她始终“精力充沛"，堪称“惊人的交际大师”。Paine Webber分析师则将朗讯的成功上市归功于卡莉·菲奥莉纳的才能，“300亿美圆的销售业绩无论如何都让人不能小觑”。Piecyk说，“卡利·菲奥莉纳似乎很了解远程通讯业务，她很清楚该怎样把客户的需求转化成一种有益的环境。”
　　回忆起以前的工作，菲奥莉纳说：“在1984年，我30岁，在AT&T工作。公司刚经过重整，一切都杂乱无章。当时我决定前往最乱的“access management”部门工作。同事都认为我疯了。没人搞得懂那里要作什么，一切乱七八糟的。其实这正是最吸引我之处。我喜欢这种挑战。不管是好是坏，我知道我都会有一番影响力。”
　　菲奥莉纳已经取得了一些成绩。她的许多工作都得到了众人的赞誉，例如，为了让更多的惠普产品走出实验室她做了大量工作。菲奥莉纳每月定期与惠普研究机构的工作者会面，从而让所有的业务同行们能够互相熟识。实验室的研究员西蒙．托尔斯（Simon Towers）回忆道，他向菲奥里纳陈述了自己关于数据存储的新思路后，菲奥里纳问他，负责存储业务的部门主管诺拉．登策尔（Nora Denzel）是否与他谈过。他回答还没有，于是菲奥里纳说她会让诺拉来找他的。“她果然说到做到，”托尔斯说。
　　对菲奥莉纳来说，惠普眼下的任务可以归结为：要么成功地完成一项可以实现公司主流业务大转型的交易，要么使公司现有的各项业务大为改观，而目前这些业务不是年老体衰，就是尚未成熟。基沃思说：“我们的董事会中没什么浪漫可言。我们不会生活在幻想中，我们能生存下去靠的是业绩。当经济开始覆苏，理智的投资开始出现时，我们希望迎头 上。如果我们无法做到这一点，我们将会非常沮丧。”
　　菲奥莉纳的领导理念是她为人处事中最具特色的技巧。面对新经济的来临，她认为企业的领导人最重要的工作，就是要塑造让员工可以发挥创意的空间，中国人的中庸之道与无为而治，更是企业领导者的最高艺术。中庸之道是企业领导最高艺术。在一场由外贸协会及天下杂志等共同主办的「重寻创业精神─领导人的勇气与挑战的ＣＥＯ高峰对谈会」中，卡莉充分展现了她对于中国哲理与文化运用在企业领导的体认。她说，在以知识为基础的新经济时代，一个好的企业领导人，最重要的就是要塑造让员工发挥创业的环境，她并认为，中国人所说的中庸之道与无为而治，应当是企业领导的最上层艺术。尽管面对一个讲求高科技与网络的时代，但是，卡莉?菲奥莉纳却认为，传统的企业只要能善用科技与网络进行转型，还是有相当可为的空间。企业的领导人虽然要迎向快速变迁的时代，但是，企业的核心价值却是不变的，她并以惠普公司要塑造成为二十一世纪的电子商务公司的过程中，就是禀持当年两位创办人Hewlett与Packard的车库创业精神，创新与发明就是普惠公司不变的企业核心价值。
　　要知道，女性领导也有女性领导的“虚荣”。菲奥里纳很注重表面功夫，她走马上任惠普公司首席执行官后做的第一件事就是，站在惠普公司起家的帕洛阿尔托（Palo Alto）修理前录制了一个电视广告。在广告中她向众人承诺，要让惠普公司再次走向辉煌。这可是一个大胆的举动，与李．艾柯卡（Lee Iacocca）接管克莱斯勒公司（Chrysler）后所录制的广告如出一辙，艾柯卡在广告中许诺克莱斯勒公司将重新生产出最棒的汽车。从短期来看，他兑现了自己的诺言，而且成为了美国人民心目中的英雄。但是从长期角度看，结果对克莱斯勒公司并非完全有利。菲奥里纳也将面对同样的风险，只是目前她甚至连短期的成功都还没有达到。有人说，菲奥里纳的承诺太多太快了，从某种程度上说很可能会影响员工的情绪也给自己的业绩带来压力。对此，菲奥里纳辩解说：“你永远都不会像别人夸耀的那般出色，但你也不可能像别人形容的那么糟糕。人们总想在即刻之间得到简单的答案，可是这既不会很快，也不会那么简单。”然而眼下的事实是，惠普公司的增长与菲奥里纳初来时没什么不同，依旧非常迟缓。
　　在1998年五月份退休的前任AT&T副总裁萝莉表示，菲奥莉纳拥有美好的领导技巧，她就像一条鱼儿一样地优游在男性及女性的环境当中。周遭的朋友们更是对菲奥莉纳能在压力下保持冷静的能力感到印象深刻。
　　菲奥莉纳说，她要令惠普成为“互联网的第二章”中的主角。她以自己傲人的表现，证明科技与管理能力不再只以男性为主，女性已逐渐浮上台面并获得肯定。她曾指出，如果有人因自己的性别、种族或是背景而自我受限，那么他们的能力将更被局限住。因此，菲奥莉纳已成为女性企业家的最佳典范，鼓舞e时代的女性积极发展自己的事业。
　　涉险而过
　　一个年销售额高达874亿美元的世界级IT巨人，已经站在世人的面前。不过，正如新惠普的掌门人费奥利娜所言，此次合并成功与否，关键在于惠普和康柏的整合是否快速、有效。两家公司合并后，新惠普的PC全球市场份额简单累加后将上升至19％，超过戴尔重新成为PC业的第一。不过，戴尔依然紧逼而来，桂冠随时将旁落。
　　接下来，当然就是痛下屠刀。菲奥莉纳表示，预计将在2002年11月1日前裁员10000人，明年再裁5000人。同时，她不会在惠普雇员加薪前增加自己的薪水。菲奥莉纳指出员工薪资已经冻结。并购后的整顿细节以及两家公司的瘦身计划将为人们关注的焦点。经营哲学和公司文化的差异也使他们患上了合并后综合症。
　　惠普公司的一位代表指出，两家的统一过程还在继续，IT部门的冲突的解决正是合并计划中的一个部分。不过，对于习惯于康柏模式的人来说，这场战斗才刚刚打响。一位目前为惠普服务部门工作的中层负责人说：“这对于惠普来说是一个战略性的选择，很明显，每个人都想在新公司里体现出自己的想法和观点。”
　　同时，竞争对手戴尔也出台侵略性极强的手段：进军打印机！这可是新惠普的命脉所在。虽然，菲奥莉纳认为戴尔成功的希望不大。但是，如果人们能够记忆起当年戴尔是如何攻击康柏的命门：服务器市场。核心利润支撑的坍塌，使得康柏最终落到被购并的地步。
　　显然，戴尔依然会使用一贯的价格战。戴尔不一定能够在打印机市场大获其利，却能够使惠普的利润收到极大的侵蚀，从而使整个公司的利润架构和业务架构发生剧变。面对这个挑战，菲奥莉纳表面上镇定，内心却不能不紧张。
　　2002年8月20日，惠普宣布了第三季度业绩，堪称一场惨胜，虽然取得了胜利但却付出了惨重的代价。公司在保护其PC和打印机营收和市场份额方面获得了胜利，却在利润方面损失惨重。惠普的个人系统部门由第二季度盈利2100万美元变成了第三季度亏损5600万美元。J.P.摩根证券公司的比尔-肖普表示：“如果惠普不大幅改变其商业模式，转而瞄准直接渠道，那么戴尔的竞争优势就会继续保持下去，惠普就必须在市场份额和利润两者之间做出艰难的选择。”当天，惠普股票大跌10％。
　　美林公司的分析家Steven Milunovich说，由于来自IBM和戴尔的巨大压力，惠普这家世界第二大计算机生产商可能要分裂。很长一段时间以来，投资者都认为惠普的合并管理失败而可能导致分裂，如果那样，就是宣告卡莉整体战略的全盘失败，卡莉必然会丢掉她的职位。“为了不至于发生这样的事情，他们将不得不改变他们的管理。尤其是策略管理。”
　　不过，卡莉既然敢选择如此巨大的冒险，这一次，我们还是期望她依然能够涉险而过！

　　带领惠普超越DELL的马克·赫德
　　马克·赫德，原惠普CEO、董事会主席，于1979年获得商业管理学士学位。大学期间，赫德曾是学校的网球队队员，并且成为该校网球队排名第一的队员。赫德大学毕业在进入职业网球的企图失败之后，赫德于1980年进入了NCR公司，先后在管理、运营、销售和营销等领域担任不同职务，并于2003年3月担任NCR公司的CEO兼总裁。2005年4月加入惠普公司，出任总裁兼CEO，2006年成为董事会主席。2010年8月辞任惠普CEO、董事会主席。
　　惠普首席执行官马克?赫德生于纽约市，曾就读于美国得克萨斯州贝勒大学。大学期间，赫德曾是学校的网球队队员，并且成为该校网球队排名第一的队员。1979年，赫德大学毕业，尽管读的是商业管理，但他还是想向职业网坛发展——这个学校里的头号球星，当年正是拿着网球奖学金踏进大学殿堂的。但他没有如愿，一年后，马克去了NCR上班。这一呆就是25年，直到惠普找上门来。
　　职业业绩
　　北京时间2010年11月13日消息，英国著名IT杂志《CRN》日前评出了2007年度全球25位最富创新精神的职业经理人排行榜，惠普CEO马克－赫德因与解决方案提 马克·赫德 供商密切合作并创造了共赢的局面，摘取了第一名的桂冠。
　　赫德加入了位于俄亥俄州Dayton的美国著名的收银机公司NCR后，在得克萨斯州销售计算机。
　　赫德在NCR公司曾担任过高级销售员和市场营销官员。1999年，赫德担任NCR公司的Teradata仓储部门的主管。后来，赫德又担任了NCR公司的总裁和首席运营官、首席执行官。
　　NCR公司在北京有一个收银机工厂，雇用了大约1000名员工。赫德积极推动NCR公司在中国的发展。作为NCR公司的负责人，他每年有一半的工作时间是在北京和欧洲渡过的。
　　赫德在Dayton的时候是每天早上8点上班，晚上7点下班。他通常晚上都在家与妻子和两个女儿共进晚餐。在睡觉之前，他还要工作两个小时。
　　在马克·赫德的领导下，惠普不仅在2009年底取代戴尔成为全球最大的电脑销售商，而且今年营收首次突破1000亿美元，从而使惠普取代IBM一跃成为全球最大的技术公司。赫德与众不同之处，在于他坚持定期与惠普各个层面的解决方案提供商会面并吸取他们的想法。
　　例如，2010年5月，惠普和他的领导团队在加州拉霍亚(La Jolla)与40多家解决方案提供商举行了一场规模空前的渠道峰会，与他们探讨如何才能让惠普和渠道商共同发展，实现共赢。此外，惠普还一直坚持与中小企业的IT管理人员进私下交流。在他看来，惠普的商业合作伙伴是高于惠普产品和解决方案的第一资源。
　　上任举措：裁员风云
　　 对很多惠普员工来说，2005年7月19日是个黑色星期二，他们要么没有收到公司的续约合同，要么收到了伤感的裁员信。
　　早在4个月前，马克·赫德坐进卡莉·费奥瑞娜的办公室，成为了惠普新任CEO。熟悉他的人不多，虽然他在NCR担任CEO期间业绩非凡，通过控制成本使公司股价暴涨323%，但低调的马克在作风上与前任截然相反。
　　当惠普正式宣布，计划在未来6个财季里削减1.45万员工，近员工总数的10%时，如同平地惊雷。内部的恐慌可想而知，但华尔街的分析师大多乐观，《福布斯》和《财富500》杂志也对此看好。其中，Robert Frances Group分析师迈克尔·多尔齐一针见血地指出：“这并不是惠普该裁多少人的事情，而是该裁哪些人的问题。赫德必须让企业客户相信，惠普是一家很稳定的公司，并能有利于自己的长期发展。”
　　在卡莉·费奥瑞娜领导期间，惠普变成了一个囊括PC、数码产品、打印机及服务在内的全能公司。其间，尽管卡莉按照客户导向的原则，将惠普四大业务集团进行过多次重组，但是基本未涉及大规模裁员的话题，即使是压缩编制，公司也会想办法在其他职务上重新安排人员，这使得惠普成了全球IT业界人数最多的公司之一，达到15.1万，几乎是竞争对手戴尔的三倍。
　　据分析家预计，惠普每裁员一名雇员，每年可节省10万至12万美元的成本。那么每裁员5000人，就相当于每年为惠普增加每股15美分的营收额。如果所裁雇员来自低利润部门，那么不但不会影响销售额，反而会增加公司营收。市场受利好消息影响，惠普股价在9个交易日内上扬了7%。
　　果然，该次裁员目标明确，主要将职能部门，如后勤、财务、人力资源等精简，并在业务部门适当调整，同时维持研发和销售部门的现状。赫德表示，考虑到惠普创新的需要，因此裁员的重点避开了核心的研发和销售部门。目的是进一步加强客户支持，并继续领导科技革新。他说，惠普就是一家依靠技术创新而不断前进的公司，但一度没有看清方向，“重新认识这一点很重要”。
　　为使裁员计划顺利进行，马克·赫德采取了一项巧妙的安抚人心的策略。去年7月底，惠普宣布将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”内被裁的员工。这些岗位的数量只相当于裁员总数的1/10不到，但无疑起到了“镇痛剂”的作用。在美国、印度和中国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，公司内部调查显示，这三地员工的心态最为平稳。另一方面，他早早准备好此次裁员所需的11亿美元资金，支付给离职人员、维护客户关系以及相关法律费用。
　　上任举措：机构精简
　　在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个。
　　此举得到了董事会的支持。虽然马克上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守“惠普之道”——这是将惠普和 IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质——其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。 　　马克·赫德董事会认为，赫德对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。
　　惠普每年有36亿美元研发费用，占整个销售收入的4%左右。赫德将研发投入的核心业务主要放在增长比较快的三个领域：首先是企业级市场，其次是移动市场，以及惠普最具竞争优势的打印成像业务。而一些实际与业务关联不大的实验室，都陆续关门。包括消费者应用与系统实验室、新兴技术实验室、剑桥研究技术实验室(负责研究健康与保健技术)以及高级软件研究组。
　　具体到职能部门，由于不像业务部门那样有全行业的指标，因此赫德在与管理层沟通后，拿出自己的一套指标做参考，比如上个月在某个系数上减少了 0.05%的成本，这个月是否让该数字再升高些。另一些指标甚至精确到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，以进一步降低不动产成本。比如在中国惠普，就会要求说明地处北京CBD中心位置的惠普大厦是否租金偏高，最后考察的结果是，惠普大厦并没有超标，但在一些空间的利用率上还可以提高。
　　为了提高公司运营的效率，2006年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的6个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，预计这次整合将花费大约10亿美元。主导这次调整的是CIO兰迪·莫特，前戴尔CIO，在此之前曾在沃尔玛任职22年，帮助沃尔玛建立了全球最复杂的供应链，自己也成为全美最佳CIO之一。赫德不惜重金将莫特招来正是希望提高公司在IT运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部还减掉了500个IT项目，节省了2 亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。
　　卡莉时代，由于缓慢的利润增长，加之愈演愈烈的竞争态势，惠普曾进行过两次结构调整。一次是将企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团 (HPS)、信息产品集团(PSG)及打印及成像集团(IPG)中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团(CSG)和技术与服务集团(TSG)——按照卡莉的策略，剔除与新设均以客户导向为原则。另一次调整则是将PSG及IPG合并，成立新的信息产品集团(IPSG)，其核心即将打印机和PC业务合并。此举激怒董事会，认为可能会断送利润最高的打印机部门的前程，卡莉也因此次合并而饱受外界批评。
　　摆在赫德面前的，也是另一个让惠普头痛的地方：四大业务部门的管理成本。除了三大主要业务部门PSG、IPG和TSG，还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG。CSG意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，而CSG与另外三个部门沟通也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。
　　经过3个月的调研，赫德深知撤销CSG部门势在必行。好在CSG的执行副总裁、60岁的迈克·文科尔，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集团。
　　最终，IPSG被分拆为原有的PSG和IPG，同时将负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG直接并入到TSG、IPG和PSG 这三个独立的业务集团中。这意味着，在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个，即以PC为核心业务的信息产品集团(PSG)、以打印机为核心业务的打印及成像集团(IPG)和技术与服务集团(TSG)。根本上，这种调整也改变卡莉的客户导向原则为产品导向原则，而“让惠普的产品线更加清楚，对客户也会一目了然”，赫德如是说。
　　上任举措：新式矩阵结构
　　职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。
　　去年7月底，惠普将首席营销官一职从销售部门中分离出来，同时将全球运营部从IT部门中分离出来。相关人事安排上，迈克·文科尔退休，三名新的执行副总裁加入公 马克·赫德司执行委员会，分别是执行副总裁和首席营销官凯西·里昂(Cathy Lyons)、PSG执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)和惠普公司执行副总裁和CIO兰迪·莫特。
　　职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”，赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。
　　为此他确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司前任总裁和CEO。据说是当时托德·布拉德利在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的PC业务，布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。
　　至此惠普的新式矩阵结构已经基本搭建完成——赫德作为CEO负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
　　这样，矩阵中最耗费成本的横向结构(包括负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门)分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下。而赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品，则通过TSG的人员来进行协调即可。
　　经过一系列调整后，在8月16日公布的2006财年第三季度，惠普总收入219亿美元，同比增长约5%，同期净利润为13.8亿美元，相比去年同期的7300万美元猛增了1790%之多。PSG仍然是惠普最大的业务，季度收入69亿美元，不过利润仅为2.75亿美元，低于IPG的8.84亿美元、TSG的3.64亿美元。上述三个部门的收入分别为62亿美元、39亿美元和41亿美元。
　　分析师预计，惠普第四财政季度将收入241亿美元左右，而全年营收将可望达到921亿美元，而IBM2006年的预期营收则为899亿美元——以过去一年的营收来看，惠普实质上已经超越IBM成为全球营收最高的科技公司。
　　接受美联社采访时，赫德表示，总收入的持续增长和利润率的提高是惠普纯收入大幅增加的主要原因——众所周知，有“成本杀手”之称的他还在继续裁员。
　　这就是马克·赫德，49岁，惠普CEO。
　　当然，他的履历上不会写有“失败的职业网球之路”，他大概是惠普有史以来最成功的CEO之一。
　　离开惠普
　　北京时间2010年8月7日消息，据国外媒体报道，全球第一大PC制造商惠普周五宣布因，公司首席执行官马克·赫德已经辞职。
　　赫德是在一起针对他本人以及惠普公司的性骚扰调查行动之后提出的辞职。惠普周五在其声明中表示，在对赫德本人及公司的性骚扰指控进行调查后发现，赫德并未违反惠普公司的性骚扰政策，但调查发现赫德违反了惠普商业行为准则。
　　赫德辞职将立即生效。惠普向证券交易委员会提交的信息显示，在赫德辞职的30天内，公司将向他支付1220万美元现金；依据《统一综合预算汇编法案》（COBRA），惠普将在未来18个月内向赫德偿付医疗和牙医保险费。
　　一些解决方案提供商认为，事件将对赫德名誉带来短时影响，这并不意味着赫德开始走下坡路，或者永远出局。
　　造成影响
　　马克·赫德的价值似乎在其辞职之后得到了体现。就在惠普宣布首席执行官马克·赫德因涉嫌性骚扰而辞职后的数分钟之内，华尔街并在迅间验证了赫德的价值——惠普股价短时间内大跌近10%，此跌势也导致惠普市值缩水高达100亿美元。　惠普市值的这一蜕化也似乎更加明确表明，赫德自5年之前执掌惠普以来，其严肃认真的管理模式并逐渐渗透进惠普之中，而且也日渐赢得了投资者的信任。在这5年期间，惠普股价已经翻了一倍。
　　面对股价迅速下跌的局面，同时也为了防止市值进一步缩水，惠普在宣布了马克·赫德辞职之后，立马也迅速做出反应，例如发布第三财季的初步财报，上调第四财季业绩预期，并明确表示马克·赫德的离职不会给公司产生大范围的影响。但事实表明，正是因为马克·赫德的努力措施，惠普才能够扭转了此前的不利局面，另外，在赫德继任者尚未浮出水面之际，这种不确定性有如密布阴云，仍然笼罩在惠普之上。
　　离职内幕
　　马克·赫德惠普董事会周五晚上宣布赫德从公司CEO及董事会主席任上辞职，称赫德与帮助惠普进行营销的一位承包商之间“个人关系密切”。所述的作为惠普承包商的这位女士的代理律师，于2010年6月末就同惠普进行了接触，指控赫德进行性骚扰。惠普随后展开的调查发现，性骚指控缺少事实根据，但存在给予这位女士不适当的支付。
　　惠普执行副总裁兼法律顾问迈克尔·霍尔斯顿表示，赫德的行为显示出其辨别力的深度缺乏，他利用不适当的开支报告隐藏同这位妇女的关系。不过据消息人士称，赫德否认与这位女士存在两性关系。这位女士代理律师格洛丽亚·奥尔雷德表示：“我们希望认定，我的当事人和赫德之间没有什么事情并且不存在亲密的两性关系。”
　　据惠普周五提交给美国证券交易委员会的文件称，赫德的离职补偿费为12,224,693美元。惠普将授予赫德购买最高775,000股公司普通股的截止时间向后延期，原定截止时间为周五。根据业绩，还将授予赫德330,117股股票。
　　赫德在声明中表示：“在为惠普工作五年后，对于我来说这是一个痛苦的决定。但我认为，我将很难继续成为惠普有效力的领导人，因此这是公司董事会和我此时的唯一选择。”惠普董事会宣布，已经指定现任CFO卡西·赖斯杰克担任公司临时CEO。赖斯杰克女士已经为惠普工作24年，自从2007年1月份以来一直担任惠普CFO。惠普董事会已经成立了公司CEO新人选物色委员会，委员会组成人员包括马克·安德里森、Lawrence T. Babbio Jr.、John H. Hammergren和Joel Z. Hyatt。 一名50岁前女演员，承认是自己指控惠普公司前总裁赫德性骚扰，导致赫德被迫辞职。她表示，自己已经和赫德达成了私下和解协议。
　　这名女子名叫费舍尔（Jodie Fisher），上世纪90年代曾在多部电影中参与演出，2007年还曾在NBC电视台真人秀节目《恋爱达人》（Age of Love）中现身。她通过律师发表声明称：“我对赫德因此事丢掉工作感到震惊，这并非我的本意。”
　　费舍尔拒绝透露和解协议细节，只是表示，自己没有和赫德发生关系。
　　费舍尔去年6月开始指控赫德性骚扰。她在2006年至2009年期间担任惠普公司的合约员工，主要工作是参与筹备公司高层客户及管理人员会议。
　　职场履新
　　美国时间9月7日，甲骨文正式任命惠普前CEO马克·赫德(Mark Hurd)为新任联合总裁及董事会成员。据了解，赫德于一个月前因性骚扰丑闻被迫辞去惠普CEO职位。为此甲骨文CEO拉里 马克·赫德·埃里森(Larry Ellison)曾专门写邮件给《纽约时报》，称赫德为要好的朋友，并称惠普董事会辞去赫德是“自苹果董事会多年前炒掉史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)以来最糟糕的人事决定”。
　　据了解，赫德接受了甲骨文的邀请出任甲骨文联合总裁，甲骨文的战略也随之曝光，它的目标不是惠普而是IBM。
　　昨天，甲骨文正式任命惠普前CEO马克·赫德(Mark Hurd)为新任联合总裁及董事会成员。作为技术产业最广为人知的高管之一，赫德的迅速回归，显示出他依然能从硅谷各界得到有力支持。此前，因为惠普公司前营销顾问、女演员乔迪·费希尔(Jodie Fisher)指责赫德对她进行了性骚扰，惠普董事会对赫德展开调查，导致两者关系破裂。
　　据了解，自从8月初惠普罢免赫德之后，甲骨文首席执行官拉里·埃里森(Larry Ellison)一直给予赫德最强有力的公开支持。埃里森发表公开声明表示，“马克在惠普的表现极为出色，我期待他在甲骨文的工作会更加出色。”埃里森在一份声明中表示，“在整个IT界，几乎没有比马克拥有更多行业经验的经理人。”
　　确实， 马克·赫德并非庸才，他甚至一度被视为硅谷最佳商界领袖。《财富》杂志曾把他称为“经济衰退时期管理公司的理想人选。”在他执掌惠普的五年，惠普股价翻了一倍。即便是在遭遇经济危机的2008 年，惠普的年收入仍然高达1180 亿美元，远远超过竞争对手IBM的1040 亿美元。此举也让惠普成长为全球最受推崇的公司之一。
　　业内人士表示，赫德的到来将进一步引发甲骨文管理层的动荡。过去几年间，甲骨文的管理层一直都由“三人团”共同掌管：埃里森负责工程以及一切他愿意掌管的事情；投资银行出身的萨弗拉·卡兹(Safra Catz)负责财务、并购和传统的运营业务；曾经当过分析师的查尔斯·菲利普斯(Charles Phillips)则负责销售。就在赫德周一上任的同时，菲利普斯也从甲骨文离职。
　　另外，随着赫德的到来，甲骨文也将对IBM发起最强有力的攻击。赫德表示：“我相信，以软件和硬件相整合的战略将使得甲骨文能够在企业服务器和存储器领域击败IBM。”甲骨文在服务器和存储器领域拥有很多竞争对手，他特意点名IBM，毫无疑问表达了甲骨文对IBM的重视。
　　起诉风波
　　2010年9月8日，惠普正式起诉该公司前CEO马克·赫德，以阻止他在惠普竞争对手甲骨文公司任职。对此，甲骨文回应表示，惠普的起诉已经影响了双方在IT市场的合作。　昨天，加利福尼亚州的一家法院受理了惠普的起诉。此前一天，甲骨文公司任命赫德为联席总裁。
　　惠普方面认为，赫德加入甲骨文，会使该公司“最具价值的商业机密和机密信息处于危险中”。赫德在甲骨文任职，必然会违反他与惠普签订的保密协议。据悉，该协议是赫德与惠普签订的价值4000万美元的解雇金条款的一部分，目的是保护惠普的商业机密和保密信息，而赫德曾负责制定惠普的战略规划，并参与了一项有关甲骨文针对惠普的竞争优势的“高度机密”的分析。
　　惠普起诉赫德当天，拉里·埃里森发表声明对惠普进行了严厉批评，称这一起诉是报复性的，并有损惠普股东利益。声明中表示：“甲骨文认为惠普是重要的合作伙伴。惠普董事会对甲骨文和马克·赫德的这一报复性举动表明，它完全无视与甲骨文的合作伙伴关系，无视我们共同的客户、惠普股东和员工。”
　　埃里森强调，“惠普董事会的这一举动使甲骨文和惠普几乎不可能继续在IT市场合作。”

　　任期最短的CEO：李艾科(Léo Apotheker)
　　李艾科(Léo Apotheker)，57岁，德国人，其人生的大部分时间在德国软件巨头SAP公司度过，2008年4月被提拔为该公司CEO。2010年11月1号正式上任惠普总裁兼CEO。2011年9月23日凌晨，惠普宣布李艾科辞去总裁兼CEO职务，并退出董事会，同时任命eBay前CEO惠特曼为新CEO兼总裁，任命立即生效。
　　李艾科(Leo Apotheker)加盟惠普接替之前离职的CEO马克·赫德(Mark Hurd)，这位被惠普当家的看作理想人选的李艾科却遭到了甲骨文大当家埃里森的抨击。埃里森在致《华尔街日报》的一封邮件中表示：“我无语了。惠普有几位出色的内部候选人，但他们却选择了一个最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”
　　在惠普前任首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）因涉嫌性骚扰和虚报账目而辞职之后，埃里森曾公开为赫德抱不平，之后又聘请赫德担任甲骨文联席总裁。这不仅导致惠普对甲骨文和赫德提起诉讼，而且使埃里森成为惠普的“眼中钉”。
　　2011年9月23日，惠普正式宣布，李艾科将不再担任公司总裁兼CEO，并退出公司董事会，惠特曼被正式任命为公司新一任总裁兼CEO。
　　在李艾科近一年的任期内，惠普股价狂跌近半，将惠普前任CEO Mark Hurds在Palm上12亿美元投资浪费殆尽，并考虑剥离PC业务。简单地说，惠普在李艾科的领导下已经完全迷失了方向。

　　惠普现任CEO：梅格·惠特曼
　　梅格·惠特（Meg Whitman，1958年— ），现任惠普总裁兼CEO，曾任美国亿贝(eBay)公司前首席执行官。她曾在几家大公司任职：Procter & Gamble公司，迪斯尼公司（她负责营销的高级副总裁），Stride Rite公司，FTD公司，还有Hasbro公司。
　　2011年9月23日，惠普公司宣布，由前eBay CEO梅格惠特曼（Meg Whitman）正式取代李艾科（Leo Apotheker）出任公司总裁兼CEO。
　　梅格 惠特曼惠普表示，李艾科已卸任公司总裁、CEO以及董事等职务。梅格·惠特曼被正式任命为公司新的总裁兼CEO。同时，董事会还宣布，雷·莱茵（Ray Lane）由非执行主席变为执行主席，并立即指派一名独立董事领导人。
　　“我们非常荣幸由梅格·惠特曼这样优秀的人物来领导公司。”惠普董事会主席莱茵说，“我们正处在一个关键期，需要革新我们的领导能力，以更好地执行公司未来的发展方针。梅格是一个有远见的领导者，在企业管理上有着成功的过去。更为重要的是，梅格已担任惠普董事一职有8个月，因此我们相信，她对公司的业务已经有了足够的了解。”
　　惠特曼表示，“领导惠普公司，让我很荣幸，也很激动。我相信惠普对硅谷的意义，惠普对世界的意义。”
　　莱茵还代表董事会说，“我们很感激李艾科自去年上任以来为惠普作出的努力和贡献。但是，董事会现在更需要一个能够坚定执行公司发展方针的CEO。梅格·惠特曼正是这样一个能带领公司走向成功的领导者，她拥有我们所期待的执行力、沟通力以及领导力。”

　　曾几何时，惠普几乎是资本主义乌托邦的代名词。
　　低调谦逊、勤劳正直、合作互爱，这就是戴维·帕卡德和比尔·休利特创造的惠普之道。在这个最高价值观的指引下，惠普不光创造了一系列改变世界的成功产品，比如个人PC、激光打印机等，它也创造了一种独特的管理风格，即强调工程师智慧和高道德标准。
　　即使是企业界残酷无情的CEO更替，在惠普的历史上也曾以极为温情柔和的方式体现：从1978年起执掌惠普大权13年的约翰·杨(John Young)和上世纪90年代的惠普CEO路易·普莱特(Lewis Platt)，当业绩不佳、惠普面临困境时，均主动退位让贤。值得一提的是，这两位CEO均在惠普工作30年以上，深受传统惠普之道的浸染。
　　但从上世纪末至今的十余年间，一些奇怪的事情相继在这个伟大的组织内部发生，这家公司的DNA就像突然被注入好莱坞式的药剂：董事会政变(引进的卡莉·菲奥莉娜成为了道琼斯前30公司的唯一的女性CEO，在公司价值跌到一半时被踢了出去)、窃听门(公司董事长帕特里西亚·邓恩派人监听了董事和新闻记者的电话)、桃色丑闻(功勋卓著的马克·赫德因为和一位惠普供应商、前好莱坞演员莫须有的性交易被董事会开除)。
　　这家高科技巨头的一连串闹剧在上个月达到新高潮，上任不到11个月的李艾科成为了惠普第三任空降而来又被辞退的CEO，电子商务网站eBay公司前CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)成为12年来惠普的第四任掌门人。
　　与CEO频繁更迭相对应的是惠普糟糕的业绩表现。赫德上台后，惠普一度呈现中兴之势，2006财年收入创纪录达到917亿美元。首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。但如今IBM市值超过2000亿美元，而惠普的股价已跌至6年来的最低点，市值不到IBM的四分之一。更令华尔街崩溃的是，去年斥资12亿美元收购Palm之后推出的移动互联网战略被李艾科宣布放弃，一度野心勃勃的平板电脑产品以清仓大甩卖告终，而惠普的标签式PC业务则面临被出售的黯淡前景。
　　在李艾科离去的背后，所有关注惠普公司成长的人们开始思考：到底是李艾科有问题，还是李艾科只是个深层问题的表象？
　　李艾科被指责的部分原因是他无法驾驭惠普，这的确是事实，软件服务出身的他很难驾驭这家以硬件为主的大型公司，但惠普董事会则更应被批判。他们这10多年来就一直不确定惠普需要哪种类型的公司领袖。一两任CEO不称职或是运气欠佳，可不断地辞退CEO似乎证明这家公司的董事会并未尽到自己的职责。
　　“惠普正在迷失自己，像是在自杀。”惠普前董事汤姆·珀金斯指出，“这些之所以发生，都是董事会的?错。”
　　短命CEO
　　实践证明，公司CEO能够决定成功还是失败。看看郭士纳对IBM的复兴和杰克?韦尔奇对通用的事业的开拓就知道。惠普要找到一个强有力的CEO并非难事：这家公司在科技界有着深厚的积累；但同时它也有着糟糕的挑选CEO的记录。
　　赫德被踢出局后，惠普董事会认为拥有良好现金流状况的惠普当务之急是找到一个能够将软件服务业务发扬光大的CEO，为此董事会组成了CEO人选委员会，由马克·安德森(Marc Andreessen)领衔，其他成员包括劳伦斯·巴比奥(Lawrence Babbio)、约翰·哈姆格伦(John Hammergren)和乔·海特(Joel Hyatt)三位董事。
　　前SAP高管李艾科是最终3个人选中有着最好软件经历的，尽管他在SAP的CEO任上表现不如人意。硅谷风险投资机构KPCB合伙人、前甲骨文公司CEO雷?莱恩(Ray Lane)，也是通过同样的CEO筛选渠道找来的，他后来出任惠普董事长。
　　而那些内部候选人被统统没有进入视野，尤其是安·利弗莫尔(Ann Livermore)。这位1982年就进入惠普的优秀女性，一直负责公司的软件和服务部门，曾多次被视为CEO最佳候选人，但却接连输给卡莉、赫德、李艾科，以及现在的惠特曼。
　　更不可思议的事情发生了。陷于内斗的惠普大多数董事根本不关心这些人选事宜，就任前，李艾科没有得到任何一位CEO人选委员会成员的面试，就连现在的董事长雷。莱恩也没有得到所有董事的面试。
　　表面看来，李艾科得到了惠普董事长的鼎力支持。当李艾科公布的转型策略广受质疑之时，莱恩和安德森均公开力挺其CEO，积极为惠普的新战略进行辩护。在外界看来，李艾科此前在SAP工作的20余年经历，使董事会相信他能够带领惠普在企业服务市场和软件业务领域获得成功。
　　但实际上，李艾科不过是个过渡人物。董事会莱恩最近承认，数月来他一直在说服惠特曼接任惠普公司CEO，也就是说，李艾科刚接手工作不久，惠普董事会就开始谋划下一任CEO的人选了。根据莱恩披露的细节，这件事充满了公司政治和阴谋的味道：9个月前惠特曼加入惠普董事会后，他就找她谈过此事。而当时，莱恩还在热情洋溢赞扬李艾科，称：“我认识和钦佩李艾科快20年了。他非常适合打造惠普坚实的基础，利用公司的资产，使惠普保持在创新前列。”
为了向投资者解释为什么选择惠特曼，莱恩不惜自毁前言，他批评李艾科“虽然战略规划能力能够增加惠普的价值，但是却缺乏我们需要的更重要的能力，比如运营能力和沟通能力”，并称赞惠特曼“有着惠普所需要的领导力，并有着李艾科并不具备的能力”。
　　雷·莱恩自相矛盾的话语受到了媒体的指责和讽刺。在面对媒体的“商业史上最糟糕的董事会”的称呼时，雷?莱恩忙着为本届董事会辩解“我们不是当初窃听门的那个董事会，也不是开除赫德的董事会，也不是雇佣李艾科的董事会”。这句推脱责任的话让外界忧心忡忡：“到底谁才真正代表着惠普？”
　　谁在统治惠普
　　“那里有着许多聪明的人问聪明的问题，也有相当惊人的功能性紊乱的行为。”惠普前高层说道：“只有少数的董事深入细节。”
　　赫德辞职和李艾科上位的推手人物，被指向2009年进入惠普董事会的网景公司创始人、硅谷投资家马克·安德森，这位在硅谷具备强大影响力的人物是创投公司安德森·霍姆维茨的联合创始人和主要合伙人，这家创投投了Facebook、Groupon、Skype、Twitter、Zynga和Foursquare等公司，其个人还投资了LinkedIn，2007年惠普斥资16亿美元收购的数据中心自动化软件公司Opsware正是他所创办。
　　尽管赫德在任内业绩斐然，但其削减成本并且重视硬件业务的作风显然并不符合安德森对行业趋势的判断。在安德森看来，越来越多的大企业和行业开始依靠软件运行，未来软件公司将接管大部分经济，未来十年将有越来越多的多行业被软件所瓦解。这也正是为什么安德森在赫德下台时代表董事会站在前台的缘由之一：赫德压缩研发成本的做法被视为在毁掉惠普的创新机?制。
　　“惠普(我也是其董事会成员)宣布正在探索将它苦苦挣扎的PC部门剥离，以使公司能将更多精力放在软件开发上，它看起来更有前途。”安德森如此公开表示，其宣称的“软件正在统治世界”理念最近正引发热论。
　　惠普董事长莱恩是安德森的同盟和支持者。这个甲骨文的前CEO，同样深谙软件和服务业的奥秘。他于上世纪90年代将甲骨文从低谷带出，打下了目前甲骨文庞大软件和数据库帝国的基础。
　　安德森和莱恩对行业趋势的判断力无人能够忽视，正因为如此，从李艾科到惠特曼，惠普制定的转型软件服务的战略并没有随着人事更迭而变化。相反，尽管惠普以120亿美元收购英国软件公司Autonomy是一次昂贵的冒险，惠普董事会和新任CEO惠特曼依然坚持将交易进行到底。
　　但是，强势人物的坐镇并不能完全终结惠普董事会自卡莉时代起的乱局。“(惠普董事会的)很多问题是沟通问题。”惠普内部人士指出。
　　“我尝试去想，还有哪家公司这些年这么折腾。我发现根本不可能找到第二家这样的公司来。”国际治理标准公司(GovernanceMetrics International)研究员保罗·霍奇森(Paul Hodgson)认为。他指出，惠普现在14名董事中只有4名是2009年前久加入惠普的，光2011年就有6名新的董事加入。事实上，这是惠普董事会新一轮内斗的结果：雷·莱恩上任后，清除了乔·海特、约翰·乔伊斯、罗伯特·赖安和露西尔·沙汉尼等四名“赫德派”的董事，并和李艾科一起引入了6名新董事。
　　的确，新的面孔能够给公司注入新鲜血液解决困境，但没把握好时也会给公司制造麻烦。惠普内部不断有人抱怨，董事会并不明白很多不断被要求下决定的决策的战略性意义，一些董事甚至没有深入整个集体决策的过程。
　　自从电话窃听门事件后，惠普董事会内部勾心斗角的狗血故事早已广为人知。李艾科离职的消息在正式发布之前再一次事先被泄露出来，这在一定程度上也表现了惠普董事会脆弱的信任关系并没有得到缓解。另外一个关于沟通混乱的事情就是今年8月18日，在匆忙对外发布的信息中，惠普证实了收购Autonomy，打算分割PC业务，并且发布了没有预期的季度成绩，说将要取消TouchPad。在这些连串的公告后，惠普的股票暴跌20%。
　　“有董事会犯过错误，但是大家都在从失败中不断学习。不断更换董事成员不见得是个好办法。”保罗?霍奇森指出，经历过这么大范围的人事变动的董事会很难避免这些错误。
　　转型之困
　　抛开惠普混乱的董事会，以及CEO的能力争议，这家硅谷巨头最关键的问题在于，其能否复制IBM转型软件服务业的成功。
　　看看惠普目前的状况：PC业务营收最多，但是过去几年一直没有增长；图像及打印业务也增长乏力；服务业务在以139亿美元收购EDS后获得迅速增长；企业存储及服务器业务增长加速，这也是最容易与企业软件和IT服务整合的业务部门；企业软件业务增长较快但总量较小，仅占惠普营收的3%左右。
　　自赫德时期起，惠普就已有意识增强其软件和服务业务。过去五年来，惠普先后并购了15家软件公司，对于软件的投资已经占到公司每年研发投入的70%。赫德因为性丑闻下台后，董事会选择了李艾科而不是盛传的PC业务负责人布莱德利执掌惠普，也已经表明了其为惠普设定的方向。
　　“每个行业的公司都要做好软件革命即将到来的准备。其中甚至包括已经以软件为基础的行业。微软和甲骨文这样伟大的软件公司，正日益受到Salesforce.com和Android等等，原本与它们不相干的新型软件的威胁。”安德森最近指出。
　　但是，IBM传递转型信号耗费了数十年时间，当其出售PC业务给联想，彻底转向软件服务业时，整个过程顺理成章。而惠普的巨大挑战在于，其仍然是世界上最大的PC公司，被普遍当做一家硬件企业来看待。即使惠普通过大肆收购扩张其软件和服务业务，并计划出售PC业务，但投资者仍然顾虑重重：PC业务是惠普敲开客户大门的最有力武器和现金流来源，如果彻底剥离这一业务，惠普可能丧失其传统在企业客户中的影响力，以及在消费市场积累起的强大品牌。
　　更重要的是，甲骨文已经收购了有可能成为惠普并购目标的许多软件公司，包括PeopleSoft、Siebel Systems、BEA Systems等。IBM也已经收购了包括商业智能公司Cognos在内的多家软件公司，戴尔公司也在通过收购软件和服务公司增强其全面竞争力。在此背景下，惠普面临强大的压力，要快速推进其转型必须付出巨大代价收购那些庞大目标，而且要冒整合失败的风险。
　　如果换一种思路，惠普保持目前分散的业务组织结构或许可以成为一种有效的商业模式。沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克(Lawrence Hrebiniak) 曾指出，惠普的部门拥有很多自治权，而高管也被允许独立决策。这种结构使得惠普可以专注于不同的市场，通用电气和强生公司也有着类似的结构。另一个类似的建议是，由于硬件和软件等技术正在融合，惠普最佳的策略是在产品逐渐整合的过程中保留所有的业务，而非大刀阔斧的剥离。
　　惠特曼能承担起拯救惠普的重任吗？如果不能，惠普的最坏年代或许仍将继续。

Direct Competitor Comparison
	CSCO	ALU	HPQ	JNPR	Industry
Market Cap:	102.09B	3.79B	56.51B	11.21B	283.85M
Employees:	71,825	79,796	N/A	8,510	475.00
Qtrly Rev Growth (yoy):	4.70%	-6.80%	-3.50%	9.20%	39.00%
Revenue (ttm):	43.72B	21.84B	127.24B	4.52B	204.16M
Gross Margin (ttm):	61.43%	36.14%	23.35%	65.61%	53.61%
EBITDA (ttm):	11.21B	1.93B	16.37B	912.43M	12.87M
Operating Margin (ttm):	20.14%	4.63%	8.95%	16.46%	4.92%
Net Income (ttm):	6.34B	758.27M	7.07B	519.21M	N/A
EPS (ttm):	1.16	0.32	3.32	0.95	0.34
P/E (ttm):	16.40	5.22	8.56	22.46	17.90
PEG (5 yr expected):	1.26	0.47	1.55	1.21	0.75
P/S (ttm):	2.30	0.17	0.44	2.65	1.39
ALU = Alcatel-Lucent, S.A. HPQ = Hewlett-Packard Company JNPR = Juniper Networks, Inc. Industry = Networking & Communication Devices

*数据来源：雅虎财经2011-12-08

Computer Hardware (US) Ranked by Sales
Company	Symbol	Price	Change	Market Cap	P/E
International Business Machines Corp.	IBM	194.05	0.58%	228.71B	15.29
Hewlett-Packard Company	HPQ	28.41	0.82%	56.51B	8.56
Dell Inc.	DELL	15.90	0.25%	28.56B	8.19
Cisco Systems, Inc.	CSCO	18.99	1.39%	102.09B	16.40
Xerox Corp.	XRX	8.36	0.36%	11.60B	11.28
Seagate Technology PLC	STX	16.32	-0.49%	6.85B	14.90
Apple Inc.	AAPL	389.09	-0.48%	361.62B	14.06
NCR Corp.	NCR	17.16	0.82%	2.70B	27.24
EMC Corporation	EMC	23.60	0.08%	48.14B	23.48
Toshiba Corp.	TOSBF.PK	4.37	0.92%	18.51B	11.29

*数据来源：雅虎财经2011-12-08

Computer Hardware (non-US) Ranked by Sales
Company	Symbol	Price	Change	Market Cap	P/E
Canon Inc.	CAJ	44.82	1.06%	53.85B	17.69
NEC Corp.	NIPNF.PK	2.00	0.00%	5.19B	111.11
Fujitsu Ltd.	FJTSY.PK	27.06	0.89%	11.20B	21.31
Hitachi Ltd.	HIT	55.63	1.64%	251.29B	158.94
Ricoh Co. Ltd.	RICOY.OB	45.12	3.87%	6.55B	N/A
Seiko Epson Corporation	Private - View Profile
Fujitsu Technology Solutions (Holding) B.V.	Private - View Profile
Oki Electric Industry Company, Limited	Private - View Profile
Acer Incorporated	Private - View Profile

*数据来源：雅虎财经2011-12-08

See Key Statistics Help for definitions of terms used.
Abbreviation Guide: K = Thousands; M = Millions; B = Billions
mrq = Most Recent Quarter (as of Oct 31, 2011)
ttm = Trailing Twelve Months (as of Oct 31, 2011)
yoy = Year Over Year (as of Oct 31, 2011)
lfy = Last Fiscal Year (as of Oct 31, 2011)
fye = Fiscal Year Ending
1 Data provided by Thomson Reuters
2 Data provided by EDGAR Online
3 Data derived from multiple sources or calculated by Yahoo! Finance
4 Data provided by Morningstar, Inc.
5 Shares outstanding is taken from the most recently filed quarterly or annual report and Market Cap is calculated using shares outstanding.
6 EBITDA is calculated by Capital IQ using methodology that may differ from that used by a company in its reporting
Currency in USD.